Глава 12. Механистические (бюрократические) — Учебное пособие Иваново 2001 удк 658. 01 (075)

Глава 12. Механистические (бюрократические)
организационные структуры
Организационные структуры многих современных организаций построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ в. При этом главное внимание уделяется разделению труда на отдельные функции и соответствию ответственности работников наделяемым полномочиям. В механистической структуре проблемы и задачи, с которыми сталкивается организация в целом, разбиваются на множество мелких составляющих по отдельным специальностям. Каждый специалист решает свою задачу как нечто обособленное от реальных задач, решаемых организацией в целом.Наиболее полную концепцию принципов формирования такого рода структур дал М. Вебер:
принцип иерархичности уровней управления , при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;
принцип соответствия полномочий и ответственности месту в иерархии;
принцип разделения труда на отдельные функции и специализацию работников по выполняемым функциям;
принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;
принцип обезличенности выполнения работниками своих функций;
принцип квалификационного отбора, в соответствии с которым прием и увольнение производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями.
Существует несколько разновидностей механистических структур, обобщенная характеристика которых приведена на рис. 12.1.

Линейные структуры характерны для простых организаций, в которых нет необходимости выделения специализированных функциональных подразделений. Организация разбивается на несколько однородных подразделений, не обладающих специализацией в той или иной сфере деятельности. Наиболее простым примером таких организаций являются военные организации. Основными являются вертикальные межуровневые отношения между руководителями и подчиненными. Подразделения характеризуются существенной самостоятельностью, так как их деятельность регулируется только со стороны линейного руководства, а функциональный «надзор» отсутствует.
Рис.12.1. Характеристики механистической организационной структуры
При таком построении в наибольшей степени соблюдается единоначалие, когда одно лицо сосредоточивает в своих руках руководство всей совокупностью операций, имеющих общую цель, и единство распорядительства — передача обязательных для исполнения команд каждому из звеньев одного уровня только от одного начальника.
Линейный руководитель каждого из структурных звеньев отвечает (на основе принципа единоначалия руководства) за весь объем деятельности вверенного ему подразделения и наряду с общим руководством осуществляет выполнение всех функций управления (см. рис. 12.2). Это приводит к централизации полномочий в отношении принятия стратегических и текущих решений. Информация при этом передается только по двум взаимосвязанным направлениям – сверху вниз и снизу вверх по управленческой иерархии, без охвата горизонтальных и пересекающихся коммуникаций в хозяйственной организации.
Рис. 12.2. Схема линейной структуры организацииЛинейная структура является логически наиболее стройной и формально определенной, но вместе с тем наименее гибкой. Каждый из органов управления обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих специальных знаний. В работе линейных руководителей оперативные вопросы доминируют над стратегическими в силу их большого количества и необходимости безотлагательного решения. Поэтому строго линейная структура ориентирует руководителей в основном на решение оперативных задач и на получение текущего эффекта. Как правило, она четко функционирует при решении стабильных задач и выполнении повторяющихся операций, но трудно приспосабливается к новым целям и задачам.Линейные структуры, основанные на вертикальной иерархии, не приспособлены к решению комплексных задач. В них отсутствует штабной орган, который на среднем уровне координировал бы деятельность всех структурных подразделений. Поэтому любой вопрос комплексного характера при такой структуре вынужденно решается на высшем уровне управления.

В линейно-штабной структуре (рис. 12.3) создаются специальные подразделения (штабные службы) при линейных руководителях, которые не обладают правами принятия решений и руководства какими-либо нижестоящими подразделениями или исполнителями, а лишь помогают линейному руководителю в выполнении отдельных функций управления силами штата специалистов по отдельным функциям. В чистом виде линейно-штабная структура включает штабных помощников при высших руководителях крупных организаций. К чисто штабным подразделениям относятся, например, отделы координации и анализа, органы инспекции и т. п.
Создание штабных органов — первый шаг к функциональной специализации в управлении хозяйственными организациями. Практически, однако, штабные подразделения не только выполняют определенные творческие и технические функции по подготовке решений, но их руководители наделяются и некоторыми правами функционального руководства крупными участками хозяйственной деятельности. На этой основе работают такие штабные подразделения на предприятиях и в объединениях, как планово-экономические отделы, бухгалтерии, отделы труда и зарплаты, отделы кадров и др.Достоинства линейно-штабной структуры:
более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;
некоторая разгрузка высших руководителей;
возможность привлечения внешних консультантов и экспертов.
Недостатки линейно-штабной структуры:
недостаточно четкое распределение ответственности, так как лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;
тенденции к чрезмерной централизации управления.
Рис. 12.3. Линейно-штабная организационная схема
Функциональная структура
Функциональная структура является наиболее распространенной и наиболее широко используемой во всем мире. Основу функциональных структур составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и пр.). По каждой из них формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу (см. рис. 12.4). Результаты работы каждой службы аппарата управления организацией оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Например, работа служб, управляющих производством, характеризуется показателями выполнения графика выпуска продукции, затрат ресурсов, производительности труда, использования оборудования и площадей; работу служб по ремонту оборудования оценивают показателями времени простоев и затрат на проведение ремонтных работ и т. д. Соответственно строится и система материального поощрения, ориентированная прежде всего на достижение высоких показателей каждой службы. При этом конечный результат в целом становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.
Рис.12.4. Функциональная структура организации
Многолетний опыт использования функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. Их достоинства проявляются в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства, а также при хозяйственном механизме затратного типа, когда производство наименее восприимчиво к прогрессу в области науки и техники. При такой структуре организация успешно функционирует лишь тогда, когда изменения по всем структурным подразделениям происходят равномерно. Но так как в реальных условиях этого нет, возникает неадекватность реакции организации на требования внешней среды. Положение усугубляется утратой гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за применения формальных правил и процедур. В результате затрудняется и замедляется передача информации, что не может не сказываться на скорости и своевременности принятия управленческих решений. Необходимость согласования действий разных функциональных служб резко увеличивает объем работы руководителя организации и его заместителей, т. е. высшего эшелона управления.

Дивизиональная форма может рассматриваться как соединение организационных звеньев, обслуживающих определенный рынок и управляемых централизованно. Логика дивизиональной формы заключается в сочетании автономности подразделений с центрально контролируемым процессом распределения ресурсов и оценки результатов.Известно, что предприятия, использующие дивизиональную структуру, первоначально были функционально организованы. С расширением организаций руководители производственных, сбытовых и других подразделений, а также технические специалисты сталкивались с проблемами роста масштабов. Деятельность руководителя становилась все более комплексной и сложной, а диапазон управления ограничивал его возможности по увеличению количества непосредственно подчиненных более низкого уровня.Если огромная фирма будет пытаться втиснуть свою деятельность в три или четыре основных отдела, то для того, чтобы уменьшить область контроля каждого руководителя до приемлемого размера, каждый такой отдел должен быть разбит на сотни подразделений. Это приводит к тому, что цепь команд становится очень длинной и неуправляемой. Кроме того, многие крупные фирмы распространяют свою деятельность на обширные географические регионы, так что руководителю какой-либо функциональной области очень трудно держать под контролем всю эту деятельность.
Первыми перестройку структуры по этой модели начали крупнейшие организации, которые в рамках своих гигантских предприятий (корпораций) стали создавать производственные отделения, предоставив им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. В то же время администрация оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т. п. Поэтому этот тип структуры нередко характеризуют как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при сохранении координации и контроля).
Ключевыми фигурами в организациях с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения. Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев: по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (региональная специализация). Такой подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде. В результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения стали рассматриваться как «центры прибыли», активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы. В то же время использование дивизиональных структур привело к росту иерархичности. Они потребовали формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, групп и т. п. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете привело к росту затрат на содержание управленческого аппарата. Пример дивизиональной структуры приведен на рис. 12.5.
Рис. 12.5. Дивизиональная структура
К преимуществам дивизионной структуры можно отнести:
обеспечение управления многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;
обеспечение большей гибкости и более быстрой реакции на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно-штабной;
преобразование подразделений организации в «центры получения прибыли», что стимулирует работу по повышению эффективности и качества производства;
более тесная связь производства с потребителями.
Недостатками дивизионной структуры являются:
большое количество «этажей» управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения – три и более уровня управления, между рабочими и руководством компании – пять и более;
разобщенность штабных структур отделений со штабами компании;
основные связи – вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки – волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д.;
дублирование функций на разных «этажах» и, как следствие, очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;
в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно-штабная структура со всеми ее недостатками.
Таким образом, достоинства дивизионных структур перевешивают их недостатки только в периоды достаточно стабильного существования.
Менеджеры многих больших компаний, производящих многономенклатурную продукцию, группируют операции на основе производимого продукта. Управление всеми операциями, связанными с производством и сбытом изделия или ассортимента изделий, передается одному менеджеру (рис.12.6).
Продукт становится предпочтительной основой, когда увеличивается ассортимент изделий фирмы. Координирование различных функциональных структурных подразделений становится все более затрудненным, а подразделений – производителей продукта – предпочтительным. Эта форма организации позволяет персоналу группы – производителя продукта – совершенствовать общую компетентность в исследованиях, производстве и оптовой торговле. Концентрирование управления, ответственности и подотчетности в специальном производственном структурном подразделении позволяет высшему руководству лучше координировать действия.Организационная структура, основу которой составляет группирование операций по продуктам, получила большое распространение в условиях современных рынков. Термин «дивизиональная организация» означает именно этот вид организационных структур. К ней в той или иной степени прибегают большинство основных и крупных фирм развитых стран. Продуктовые отделения – это нередко самостоятельные подразделения, которые могут заниматься разработкой, производством и сбытом своей продукции, даже конкурируя с другими отделениями той же фирмы. Первой компанией, создавшей дивизиональную структуру, стала General Motors, которая образовала пять самостоятельных отделений: Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile, Buick и Cadillac. Организации, группирующие операции на основе продуктов, способствуют развитию инициативы и самоуправления, обеспечивая менеджеров филиалов ресурсами, необходимыми для выполнения их планов по прибыли. Однако в таких организациях возникает проблема излишков рабочей силы, потому что каждый филиал осуществляет собственные научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, маркетинг, производство и все другие функции, необходимые для занятия бизнесом. Поэтому стоимость такой структуры может быть чрезмерной.
Рис. 12. 6. Пример продуктовой структуры
Региональная организационная структура .
В крупных организациях территориальная структуризация имеет преимущества, так как физическая разобщенность операций затрудняет координацию из центра. Территориальная структуризация целесообразна, когда ее цель заключается как в поощрении участия в процессе принятия решений, так и в экономии средств, достигаемой за счет локализации коммерческих операций предприятия. Экономические причины выбора территориального принципа структуризации связаны с издержками. Выбор района для размещения предприятий может быть сделан исходя из стремления снизить транспортные расходы. Правильное расположение складских помещений уменьшит затраты времени на доставку, что является немаловажным фактором, способным повлиять на получение заказов.
С точки зрения местных факторов использование территориальной организационной структуры приобретает некоторые дополнительные плюсы. Это вызывает создание новых рабочих мест для местного населения, не говоря уже об экономической выгоде (снижение транспортных расходов, ренты, стоимости рабочей силы).Преимущества территориальной организации сбытовой деятельности заключаются в основном в экономии средств и в высокой эффективности работы. Занимающийся этим персонал может уделять больше времени продаже товаров и сократить затраты на передвижение. Кроме того, будучи ближе к покупателям, он получает возможность лучше понять и удовлетворить их потребности. Близость к рынку позволяет этому персоналу изучить его требования и предпочтения и выяснить, какая рыночная стратегия будет иметь наибольшие шансы на успех.Территориальная структура (рис.12.7) обеспечивает возможности для учебы управленческого персонала. Компания может назначить менеджеров на работу в регионе, а затем оценивать результаты работы территориального подразделения. Опыт, приобретаемый менеджерами вдали от головной конторы, дает ценную информацию о том, как продукты и (или) услуги воспринимаются на местах.Региональными организационными структурами часто пользуются некоммерческие организации – профсоюзы, политические партии, творческие союзы и др. Преимущества и недостатки региональных организационных структур аналогичны тем, которые присущи продуктовым структурам.
(рис. 12.8), является своеобразным развитием продуктовой структуры и используется для обслуживания определенных групп потребителей, наиболее важных для организации, подразумевая тщательный и оперативный учет всех тонкостей их запросов.
Рис.12.7. Региональная организационная структураОрганизационные структуры учебных заведений являются примером ориентированных на потребителя отделений (факультеты), некоторые учебные заведения располагают дневными, вечерними и заочными факультетами, а также курсами повышения квалификации.Другую форму департаментализации по потребителю представляет собой кредитный отдел в коммерческом банке. Менеджеры по кредитам часто связаны с обслуживанием какой-либо категории ссуд — промышленным предприятиям, торговым или на сельскохозяйственные нужды. Клиент будет обслуживаться менеджером по кредитам соответствующей категории.
Рис. 12.8. Организационная структура, ориентированная на потребителя [11].Различные типы дивизиональной структуры имеют одни и те же преимущества и недостатки потому, что имеют одну и ту же цель – обеспечить более эффективную реакцию организации на тот или иной фактор окружающей среды. Продуктовая структура позволяет легко справляться с разработкой новых видов продукции, исходя из соображений конкуренции, совершенствования технологии или удовлетворения потребностей покупателей. Региональная структура позволяет организации более эффективно учитывать местное законодательство, социально-экономическую систему и рынки по мере географического расширения ее рыночных зон. Что касается структуры, ориентированной на потребителя, она дает организации возможность наиболее эффективно учитывать запросы тех потребителей, от которых она более всего зависит. Таким образом, выбор дивизиональной структуры должен быть основан на том, какой из этих факторов наиболее важен с точки зрения обеспечения реализации стратегических планов организации и достижения ее целей. В связи с этим крупные диверсифицированные компании используют дивизиональные структуры смешанного типа, сочетающие все вышеперечисленные основы для выделения подразделений (рис.12.9).
Рис. 12.9. Смешанная дивизиональная структура организацииОдна из заметных тенденций организационной перестройки предприятий в период перехода к рыночным отношениям состоит в существенном повышении самостоятельности отдельных звеньев структур управления и создании на этой основе дочерних фирм. Вокруг крупных предприятий формируется сеть небольших мобильных фирм, способных быстро перестраиваться применительно к изменяющемуся спросу. Благодаря этому происходит сближение предприятий – производителей продукции с потребительским сектором, ускоряются процессы реализации продукции. Развивая эти процессы, необходимо учитывать сложившуюся в течение многих десятилетий производственную и организационную структуру многих крупных предприятий с выделением подразделений, имеющих полный и законченный производственный цикл. Такие структурные построения дают реальную возможность, с одной стороны, выделять самостоятельные хозяйствующие субъекты, ориентированные на определенных потребителей, и, с другой стороны, сохранять целостность производственно-технологического комплекса, общую направленность и профиль его деятельности.Не менее значимой тенденцией становится выделение из структуры предприятий определенных организационных блоков, формирование на их основе независимых коммерческих организаций, которые используют имущество базового предприятия на основе заключения арендных договоров. Это же относится и к тем организациям, которые создаются вновь на независимой основе, без прошлой связи с базовым предприятием, но также берут в аренду имущество данного предприятия. С помощью периодической корректировки договоров аренды обеспечивается определенная координация деятельности вновь создаваемых организаций. Сохранение же права собственности за базовым предприятием дает возможность сохранять и развивать производственную систему в целом.Та же цель достигается и тогда, когда расширение многообразия организационных структур осуществляется путем создания дочерних фирм в форме акционерных обществ или обществ с ограниченной ответственностью при условии, что контрольный пакет их акций или соответствующая доля в уставном капитале принадлежат базовому предприятию.Сравнительная оценка функциональной и дивизиональных организационных структур приведена в табл. 12.1[3].

Линейно-функциональные
Дивизиональные
Обеспечивают выполнение специализированных задач, контролируемых с помощью планов и бюджетов
Децентрализованные операции подразделений с централизованной оценкой результатов и инвестиций
Наиболее эффективны в стабильной среде
Наиболее эффективны в изменяющейся среде
Содействуют эффективному производству стандартизированных товаров и услуг
Пригодны для условий взаимосвязанной диверсификации по продуктам или регионам
Обеспечивают экономию на управленческих расходах
Ориентированы на оперативное принятие решений
Предусматривают специализацию функций и компетентность
Создают организационные условия для междисциплинарного подхода
Ориентированы на ценовую конкуренцию
Успешно функционируют при неценовой конкуренции
Рассчитаны на использование действующих технологий и сложившегося рынка
Ориентированы на освоение новых рынков и новых технологий
Производственная специализация, превышающая возможности централизованного планирования
Вмешательство высшего звена организации для усиления координации подразделений и повышения эффективности их деятельности
Быстрое решение проблем, находящихся в компетенции одной функциональной службы
Быстрое решение сложных межфункциональных проблем
Вертикальная интеграция, нередко превышающая возможности полной загрузки специализированных подразделений
Диверсификация внутри корпорации или приобретение внешних организационных звеньев

Оцените статью
Добавить комментарий