Защита прав потребителей — Вопрос понятия и сущность коммерческой работы Коммерция

^ Основное регулирование отношений с участием потребителей осуществляется Гражданским Кодексом Российской Федерации и Законом Российской Федерации "О защите прав потребите­лей". Кроме того, в сфере потребительского законодательства действуют несколько законов, напрямую затрагивающих инте­ресы потребителей. Это прежде всего Закон Российской Федерации "О страховании", Закон "О сертификации", Закон Россий­ской Федерации "Об антимонопольной политике и поддержке но­вых экономических структур", Закон Российской Федерации "О естественных монополиях" и ряд других нормативных актов.Только Правительство Российской Федерации имеет право принимать правила и инструкции, регулирующие отношения с участием граждан-потребителей. Это право не может быть переда­но никаким другим субъектам исполнительной власти.Потребителем признается гражданин, имеющий намерение заказать или приобрести, либо заказывающий, приобретающий или использующий товары (работы, услуги) исключительно для личных (бытовых) нужд, не связанных с извлечением прибыли.Изготовителем признается лишь та организация, которая производит товары для реализации их потребителям.Продавцом является та организация, которая реализуется по­требителям товары по договору купли-продажи.Исполнителем выступает организация, которая выполняет работы или оказывает услуги потребителям на основе возмездного договора.Под недостатком това­ра (работы, услуги) следует понимать несоот­ветствие товара (работы, услуги) стандарту, условиям договора или обычно предъявляемым требованиям к качеству товара (ра­боты, услуги).Существенный недо­статок товара (работы, услуги) – недостаток, который делает невозможным или недопустимым использование товара (рабо­ты, услуги) в соответствии с его целевым назначением, либо который не может быть устранен, либо который проявляется вновь после устранения, либо для устранения которого требу­ются большие затраты, либо вследствие которого потребитель в значительной степени лишается того, на что он был вправе рассчитывать при заключении договора.Безопасность товара, работы или услуги определяется их безопасностью для жиз­ни, здоровья, имущества потребителя и окружающей среды при обычных условиях использования, хранения, транспортировки и утилизации, а также безопасностью процесса выполнения рабо­ты (оказания услуги).Продавец обязан передать потребителю товар, а исполнитель выполнить работу или оказать услугу, качество которых долж­но соответствовать договору.Если в договоре отсутствуют условия о качестве товара, ра­боты или услуги, то продавец или исполнитель обязаны пере­дать потребителю товар, выполнить работу или услугу, при­годные для целей, в которых их обычно используют.При продаже товара по образцу и(или) описанию, а также если требования к качеству товара (работы, услуги) предусмо­трены стандартом, продавец (исполнитель) обязан передать по­требителю товар (выполнить работу, оказать услугу), соответ­ствующие образцу и(или) описанию или этим требованиям.Изготовитель (исполнитель) вправе устанавливать на това­ры (работу), предназначенные для длительного использования, срок службы, в течение которого он обязуется обеспечивать по­требителю возможность использования товара (работы) по на­значению и нести ответственность за существенные недостатки, возникшие по его вине.Срок службы товара (работы) длительного пользования, в том числе комплектующих изделий (деталей, узлов, агрегатов), устанавливается в обязательном порядке, если они по истечении определенного периода могут представлять опасность для жизни, здоровья потребителя, причинять вред его имуществу или окружающей среде. Перечень таких товаров (работ) утвержда­ется Правительством Российской Федерации.На ряд товаров (продукты питания, парфюмерно-косметические товары, медикаменты и иные подобные товары, а также на некоторые работы, перечень которых также устанавливает­ся Правительством), изготовитель (исполнитель) обязан устанавливать срок годности, по истечении которого товар (работа) считается непригодным для использования по назначению.Изготовитель или исполнитель вправе устанавливать на товар или работу гарантийный срок, в течение которого они по выбору потребителя обязаны:
безвозмездно устранить недостатки или возместить расходы на их исправление;
соразмерно уменьшить покупную цену;
заменить на товар аналогичной марки, модели или артикула;
заменить на такой же товар другой марки, модели или арти­кула с соответствующим перерасчетом покупной цены;
расторгнуть договор купли-продажи.
Последние три требования потребителя распространяются на технически сложные товары в том случае, если в них обнаруже­ны существенные недостатки.Продавец вправе установить на товар дополнительный га­рантийный срок сверх гарантийного срока, установленного из­готовителем, или если гарантийный срок изготовителем не уста­новлен.Потребитель вправе потребовать предоставления необходи­мой и достоверной информации об изготовителе (исполнителе, продавце), режиме его работы и реализуемых им товарах (рабо­тах, услугах), которая должна доводиться до сведения потреби­телей в доступной форме.Так, изготовитель (исполнитель, продавец) обязан довести до сведения потребителя фирменное наименование своей организа­ции, место ее нахождения (юридический адрес) и режим ее ра­боты. Продавец или исполнитель размещают эту информацию на вывеске.Индивидуальный предприниматель, являющийся изготовите­лем, исполнителем или продавцом, должен предоставить потре­бителю информацию о государственной регистрации и наимено­вании зарегистрировавшего его органа.Потребителю должна быть предоставлена информация о но­мере лицензии, сроке действия и органе ее выдавшем, если вид деятельности изготовителя, исполнителя или продавца подле­жит лицензированию.Информация о товарах должна содержать:
обозначения стандартов, требованиям которых должны соот­ветствовать товары;
сведения об основных потребительских свойствах товаров, а в отношении продуктов питания – сведения о составе, весе и объеме, калорийности, о содержании в них вредных для здоро­вья веществ, а также противопоказаниях для их применения при отдельных видах заболеваний;
цену и условия приобретения товаров;
гарантийный срок;
правила и условия эффективного и безопасного использова­ния;
срок службы и срок годности;
место нахождения (юридический адрес) изготовителя (про­давца);
информацию о сертификации товаров;
информацию о правилах продажи товаров.
Если приобретаемый товар был в употреблении или в нем устранялся недостаток, потребителю должна быть предоставле­на информация об этом.Информация о товарах доводится до сведения потребителей в технической документации, прилагаемой к товарам, на этикет­ках, маркировкой и т. д.Продукты питания, упакованные или расфасованные на тер­ритории Российской Федерации, должны быть снабжены инфор­мацией о месте их изготовления.Предусмотрена ответственность продавца (изготови­теля) за нарушение прав потребителей, имущественная ответ­ственность за вред, причиненный вследствие недостатка товара, а также компенсация морального вреда, размер которой опреде­ляется судом.Потребитель, которому продан товар ненадлежащего каче­ства, если оно не было оговорено продавцом, вправе по своему выбору потребовать:
безвозмездного устранения недостатков товара или возмеще­нии расходов на их устранение потребителем или третьим ли­цом;
соразмерного уменьшения покупной цены;
замены на товар аналогичной модели (марки, артикула);
замены на такой же товар другой марки (модели, артикула) с соответствующим перерасчетом покупной цены;
расторжения договора купли-продажи.
В отношении технически сложных товаров потребитель впра­ве предъявить не все перечисленные требования, а лишь тре­бования о безвозмездном устранении недостатков или возмеще­нии расходов на устранение недостатков, а также соразмерного уменьшения покупной цены. Остальные требования потребитель вправе предъявить только при обнаружении в товаре существен­ных недостатков.По товарам, на которые установлены сроки годности, потре­битель вправе предъявить по своему выбору два требования: о замене товара или о возврате уплаченной за него суммы. Эти требования могут быть предъявлены только продавцу товара и только в том случае, если недостатки обнаружены в пределах срока годности.На время устранения недостатков или замены товаров дли­тельного пользования по требованию потребителя ему должен быть предоставлен на период ремонта или замены аналогичный товар в безвозмездное пользование с бесплатной доставкой. Пра­вительством Российской Федерации устанавливается перечень товаров длительного пользования, на которые это требование не распространяется. Это автотранспортные средства (кроме автомототранспортных средств, приобретенных инвалидами с разрешения органов социальной защиты населения Российской Федерации), мебель, электробритвы, электрофены и некоторые другие товары.
ВОПРОС 71.
Возникновение и эволюция менеджмента.
В 1776г. произошло одно открытие, которое называлось сво­бодой получения прибыли. Новая нация созрела для развития новой деловой личности. Промышленные капиталисты верили в специализацию, рационализацию и де­легирование задач.Дальновидным промышленникам стало ясно, что посредст­вом простого увеличения численности рабочих нельзя решить проблемы повышения эффективности производства. Произво­дительность в широком масштабе стала необходимостью, и это привело к строительству более крупных заводов.Завод массовое производство, массовые рынки и избыток относительно малоквалифицированной рабочей силы вызвали потребность в управляющих (менеджерах), которые координи­ровали бы разнообразные виды деятельности в рамках некой единой организационной структуры. Так зародился менедж­мент — координация людских и иных ресурсов с целью реше­ния поставленных организационных задач.С развитием разделения и специализации труда, увеличени­ем масштабов производства и насыщением рынков менеджмент постепенно становился научной дисциплиной.В табл. 2.1 показана эволюция менеджмента как сферы дея­тельности и науки.Вообще говоря, управленческая мысль в древности и в до­капиталистическое время не была направлена на управление самим производством. Этим занимались сами производители, крестьяне, ремесленники. Они выполняли все функции произ­водства и управления своим (или привлеченных наемников) трудом. Для каждого из них был ясен конечный результат, для достижения которого они преодолевали различные возмущаю­щие воздействия внешней среды. Их труд, выражаясь современным языком, был системным. Труд рабочих на фабрике, заводе не имеет такого высокого смысла, рабочий часто не видит результатов своего труда. Поэтому его необходимо активи­зировать на эффективный труд.Возникновение менеджмента как научной дисциплины на­чалось с поиска эффективных способов достижения наиболь­шей выработки у рабочих.Американский инженер Ф. У. Тейлор (1856—1915), извест­ный как создатель научного управления, — «тейлоризма» — многие годы жизни посвятил увеличению производительности труда рабочих. Сущность его метода заключалась в анализе тру­дового процесса, расчленении его на отдельные операции и приемы, выборе наилучшего, в смысле минимального времени, способа выполнения приема операции и всего трудового про­цесса. Часто, например, приводят в качестве примера решение Ф. Тейлором задачи о выборе оптимальной нагрузки на лопату: вместо лопаты с диапазоном применяемых нагрузок от 4 до 30 фунтов была выбрана лопата с нагрузкой 21 фунт. В резуль­тате число тонн, перегружаемых одним рабочим в день, вырос­ло с 16 до 59.В нашей стране идеи научного управления развивались и до, и после революции 1917 г. Наиболее известны работы А. А. Богданова по организационным структурам и их развитию в связи с изменением вышних условий; работы А. Т. Гастева и многих других ученых и специалистов по научной организации труда и управлению.Коллега Ф. Тейлора Генри Гантт ввел систему поощритель­ных премий для поддержки усилий человека, а оценку этих усилий предлагалось осуществлять на основе точных заданий в форме карты-графика. Этот акцент на человеческой стороне управления впоследствии вылился в подчеркивание гуманиза­ции процесса управления или человеческих отношений. Подход к управлению с точки зрения человеческих отношений часто связывается с теорией американского социолога Элтона Мэйо. Он первый подошел серьезно к учету интересов рабочих и до-‘казал, что гуманное и уважительное обращение с рабочими в конце концов «окупается».На одной текстильной фабрике Мэйо и его помощники ис­пробовали много видов производственных стимулов. Все обма­нуло ожидания, даже деньги — до тех пор, пока рабочие не стали вовлекаться в принятие решений. Их личная заинтересованность в успехе своей работы вызвала увеличение выработки, несмотря на то, что машины не могли работать сколько-нибудь быстрее. Доктрина справедливого обращения с кадрами на­столько принята в наши дни, что трудно представить себе без­душное обращение, существовавшее до 1900 г., когда рабочих считали животными, а позже подняли до положения машины. Боссы делали только то, что, как они полагали, должно быть сделано для предотвращения мятежа. Когда люди стали людь­ми, промышленность добавила к своим орудиям производства то, что никогда не признавала раньше: чувство собственного достоинства человека. Исследования показали, что:социальные и психологические потребности человека точно так же эффективны в качестве стимулов, как деньги;социально-психологическое взаимодействие в рабочей группе так же важно, как и организация выполняемой работы;нельзя игнорировать человеческий фактор при любом правильном планировании управления.Исследования человеческого фактора представляются в на­стоящее время одной из основных причин успеха или неудачи результатов управления.Одновременно с Ф. Тейлором, занимавшимся совершенст­вованием управления рабочими в США, французский горный инженер Анри Файоль внес огромный вклад в науку управле­ния в Европе.В то время, как поборники научного управления делали упор на производственные проблемы промышленности, А. Файоль указывал на важность управленческой роли админи­стратора. Он говорил, что управление играет важную роль в административной деятельности — координировании дел, больших и малых, промышленных, коммерческих, политиче­ских, религиозных и любых других.А. Файоль полагал, что более умелое управление зависит от лучшей подготовки управляющего. Он выделил следующие четырнадцать принципов управления:1Разделение труда.2. Власть.3. Дисциплина.4. Единство командования.5. Единство руководства.6. Подчинение индивидуальных интересов общему интересу.7. Вознаграждение.8. Централизация.9. Скалярная цепь (линия власти).10. Порядок.11. Равенство.12. Устойчивость должностей личного состава.13. Инициатива.14. Честь мундира.Три рассмотренных подхода к управлению постепенно пе­реплетались и послужили основой для разработки различных управленческих теорий. Их выразителями были представители разных сфер бизнеса
ВОПРОС 72.
Содержание и технология управленческого труда. Общие и специальные функции управления.
ВОПРОС 73.
Принципы построения и типы организационных структур.Для того чтобы раскрыть динамику развития организацион­ных структур и сущность многочисленных проблем, стоящих на пути их совершенствования, необходимо рассмотреть методо­логические принципы проектирования системы организацион­ного управления. Изу­чение принципов позволяет решать большой и сложный ком­плекс вопросов при создании методического аппарата для по­строения организационного обеспечения системы управления в их единстве и взаимоувязанности. Вместе с тем такой подход дает возможность учитывать особенности отдельных предпри­ятий, специфику функционирования подразделений на различ­ных иерархических уровнях в условиях высокой технической оснащенности. Важность детального рассмотрения принципов управления обусловлена еще и тем, что они непосредственно влияют на структуру аппарата управления, внося в нее опреде­ленные коррективы.Можно сформулировать следующие принципы проектиро­вания системы организационного управления:1 Развитие демократических основ управления. Большую роль при этом играет правильное соотношение централизации и децентрализации принятия решений, способствующее разде­лению стратегических и текущих задач в управлении. Таким образом, в соответствии с этим принципом проектирование организационной структуры управления необходимо доводить до такой степени, при которой обеспечиваются единоначалие и персональная ответственность за ведение дел.2 Принцип системного подхода при проектировании струк­туры управления требует формирования полной совокупности управленческих решений, реализующих все цели функциониро­вания организации.3 Принцип управляемости предполагает фиксирование со­отношения руководителя и числа подчиненных ему работни­ков. При формировании методического аппарата проектирова­ния структуры управления необходимо стремиться к оптималь­ности такого соотношения. Важным здесь также является распределение управленческих решении по уровням, которое должно предусматривать рациональную степень загрузки руко­водителя, принимающего решение. Если загрузка руководителя намного превышает допустимые нормы, резко снижаются эф­фективность и оперативность управления. Осуществление на практике этого принципа значительно затруднено из-за отсут­ствия научно обоснованных норм управляемости.4 Принцип соответствия субъекта и объекта управления ~ важный методологический принцип, который заключается в том, что структура управления должна формироваться прежде всего исходя из особенностей объекта управления. Состав под­разделений организации, характер взаимосвязи между ними определяются спецификой функционирования как отдельных структурных звеньев, так и системы в целом.
5 В условиях многообразия производ­ственно-хозяйственных задач, подчеркивающих сложность как объекта управления, так и управляющих процессов, повышает­ся роль координации функциональных подразделений. Поэтому вопросы совершенствования организационных структур следует рассматривать в динамическом плане. Это обстоятельство вы­двигает к проектируемой структуре требование гибкости, адап­тивности, способности быстро реагировать на изменение внешних и внутренних экономических условий.
6 В соответствии с этим принци­пом проектирование структуры управления необходимо вести таким образом, чтобы обеспечить технологическое разделение труда при формировании структурных подразделений. При этом часть управленческих работ, которые могут выполняться с использованием вычислительной техники, подлежит выделению в самостоятельные группы, для которых предполагается сформировать специальные подразделения.
означает, что при проектирова­нии структуры управления необходимо объединять управленче­ские работы с повторяющимся характером операций, однород­ностью приемов и методов их выполнения. Такими операциями могут быть плановые, бухгалтерские, учетные и др. Принцип централизации требует одновременно сокращения числа уров­ней управления.
предполагает группировку функциональных звеньев на каждом организаци­онном уровне таким образом, чтобы каждое звено работало на достижение конкретной совокупности целей и несло полную ответственность за качество выполнения своих функций. Ре­шающее значение в этой связи приобретает дифференциация работ между специалистами, чтобы каждый из них принимал решения на основе своей компетенции.
Создание любого под­разделения всегда должно быть закреплено правом. Правовой аспект при формировании подразделений управления отражает условия и порядок функционирования данного подразделения, а также степень его значимости и самостоятельности. Правовыми нормами контро­лируется также баланс целей функционирования всех структур­ных единиц аппарата управления. В соответствии с принципом правовой регламентации проектировать структуру управления необходимо так, чтобы обеспечивалось соблюдение всех реше­ний и постановлений вышестоящих организаций в части распределения обязанностей и персональной ответственности за выполнение определенных решений.
Перечисленные выше принципы организации управления показывают, что от них в решающей степени зависят жизнен­ность и эффективность хозяйственного механизма. Изучая принципы, кото­рые лежат в основе построения организационных структур управления действующих организаций, многолетняя практика и научные исследования как в нашей стране, так и за рубежом выработали ряд типовых общепринятых форм построения хо­зяйственных организаций. Производственные особенности, различная степень интеграции и дифференциации деятельности каждой из них позволили выделить: линейную, функциональ­ную, линейно-функциональную, матричную и матрично-штабную структуры аппарата управления
При линейной структуре управления руководители подразделений низших ступеней непосредствен­но подчиняются одному руководителю более высокого уровня управления и связаны с вышестоящей системой только через него. При такой организации управления, когда один руководитель отвечает за весь объем деятельности и передача управ­ленческих решений каждому из подразделений одного уровня происходит только от одного начальника, в наибольшей степе­ни осуществляется принцип единоначалия. Руководитель, та­ким образом, несет полную ответственность за результаты дея­тельности подчиненных ему подразделений. Домини­рующим принципом построения линейной структуры служит вертикальная иерархия, обеспечивающая простоту и четкость подчинения.
Вместе с тем здесь есть и определенные трудности. Каждый руководитель при линейной структуре обязан быть высококва­лифицированным специалистом, обладающим разносторонни­ми знаниями, необходимыми для выполнения комплекса работ по управлению производством. В условиях современного уров­ня развития производительных сил, масштабов производства и высокой технической оснащенности эта задача становится все труднее: увеличиваются число уровней управленческой иерар­хии, количество подчиненных подразделений, а вместе с этим и их различная функциональная направленность. При таких условиях линейная структура в чистом виде применяться не может, так как она приспособлена лишь к решению оператив­ных текущих задач. Отсутствие гибкости и адаптивности не по­зволяет ей решать комплексные задачи, обусловленные посто­янно меняющимися целями функционирования. Это делает необходимым введение специальных органов для выполнения той или иной функции на всех уровнях управленческой иерар­хии, т. е. функциональной структуры управления.
В основе формирования функциональной структуры управления лежит принцип полноправ­ного распорядительства: каждый руководитель имеет право да­вать указания по вопросам, входящим в его компетенцию. Это создает условия для формирования аппаратов специалистов, которые в силу своей компетенции отвечают только за определенный участок работы. Такая децентрализа­ция работ между подразделениями позволяет ликвидировать дублирование в решении задач управления отдельными служ­бами и создает возможность для специализации подразделений по выполнению работ, единых по содержанию и технологии, что значительно повышает эффективность функционирования аппарата управления. Вместе с тем функциональная структура имеет ряд недостатков:
• принцип полноправного распорядительства в определен­ной степени нарушает принцип единоначалия. Каждый испол­нитель получает указания, одновременно идущие по несколь­ким каналам связи от разных руководителей. Таким образом, функциональная специализация работ разрывает управленче­ский процесс, единый по своей природе;• построенная по функциональному принципу структура управления способствует развитию психологической обособ­ленности отдельных руководителей, считающих задачи своих подразделений задачами первостепенной важности. Отсюда — ослабление горизонтальных связей и необходимость контроли­рующего и интегрирующего органа. Такой орган в функцио­нальной структуре отсутствует.

Линейно-функциональная структура. Наиболее универсаль­ной формой организации управления долгое время считалась линейно-функциональная структура, основанная на сочетании преимуществ линейной и функциональной форм. Данный под­ход обеспечил качественно новое разделение труда в управле­нии, при котором линейные руководители сохранили за собой право отдавать распоряжения и принимать решения при уча­стии и помощи функциональных служб.
Структура управления линейно-функционального типа со­храняет принцип единоначалия. Это объясняется тем, что ли­нейный руководитель устанавливает очередность в решении комплекса задач, определяя тем самым главную задачу на дан­ном этапе, а также время и конкретных исполнителей. Дея­тельность функциональных руководителей при этом сводится к поискам рациональных вариантов решения задач, к умелому доведению своих рекомендаций до линейного руководителя, который на этой основе сможет обеспечить эффективное управление. Таким образом, появляется возможность привле­чения к управлению производством высококвалифицированных специалистов и обеспечения наилучших условий руководителям для решения более важных, глобальных проблем. Все это по­зволило аппарату управления линейно-функционального типа оставаться до настоящего времени основной организационной формой управления.Недостатки такой структуры: отсутствие гибкости и динамичности, что затрудняет достижение поставленной цели; постоянная необходимость в согласовании принимаемых решений, что вызывается решени­ем производственных задач, обусловленных новыми целями функционирования и требующих определенных знаний. Это приводит к замедлению сроков реализации целей и росту управленческих расходов. Следовательно, при решении проблемных задач линейно-функциональная структура становитсямалоэффективной.
Требования гибкости и адаптивности, разумной координации всех видов управленческой деятельно­сти, предъявляемые сейчас к решению многочисленных произ­водственных задач, привели к созданию матричной структуры. При матричном подходе к организации управления важное значение приобретает интеграция комплекса работ, на­правленных на достижение поставленных целей. Основопола­гающим принципом здесь является не совершенствование от­дельных подразделений с точки зрения иерархии подчинения, а улучшение их взаимодействия, обеспечивающего эффективное решение той или иной проблемы. Это требование выполняется в матричной структуре, поскольку параллельно с функциональ­ными подразделениями создаются специальные органы (проектные группы) для решения конкретных производствен­ных задач. Эти проектные группы формируются из специали­стов функциональных подразделений, находящихся на различ­ных уровнях управленческой иерархии.
Таким образом, главным принципом организации матрич­ной структуры является широкая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикалью образуют­ся в результате взаимодействия руководителей проектов с руко­водителями функциональных подразделений. Преимущество матричной формы организации управления состоит в том, что она позволяет преодолеть внугриорганизационные барьеры, не мешая при этом развитию функциональной специализации.
Уникальность и сложность ре­шаемых задач, их масштабность заставляют постоянно совершен­ствовать перечисленные выше формы организации управления, добиваясь создания такой, при которой в наилучшей степени обеспечивается интеграция всех видов работ при дифференциации специализированных подразделений. При всей компетенции орга­нов линейного руководства и руководителей проектов в матрич­ной структуре необходимо все же их непосредственное сотрудни­чество с целью разработки требований к результатам выполнения программ, анализа альтернатив управленческих решений на основе высокой профессиональной ориентации и тд. Это обстоятель­ство становится все более очевидным в условиях управления многофункциональными программами, требующего увеличения числа тематических и линейных руководителей. Консультативные совещания между ними, проводимые регулярно, делают необхо­димым создание специального штаба-координатора на среднем уровне, который смог бы обеспечивать руководителей проектов необходимой информацией, осуществлять анализ организацион­но-технических решений, фиксировать сроки выполнения про­граммы и тд. Такая форма организации управления называется матрично-штабной структурой управления Отличитель­ная особенность ее в том, что она отражает все виды руководства: линейное, функциональное, тематическое и обеспечивает всесто­роннюю координацию деятельности между ними, сохраняя един­ство распорядительства и контроля за ключевыми организацион­но-техническими решениями на высшем уровне.
ВОПРОС 74.
Менеджмент как процесс принятия управленческих решений
Управленческое решение — это выбор альтернативы, осущест­вленный руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации.
Под технологией принятия решений следует понимать со­став и последовательность процедур, приводящих к решению проблем организации, в комплексе с методами разработки и оптимизации альтернатив.
Для ру­ководителя принятие решений не является самоцелью. Глав­ное, что должно заботить менеджера, —не сам выбор альтерна­тивы, а разрешение определенной управленческой проблемы. Для этого очень часто требуется не единичное решение, а оп­ределенная последовательность решений и, главное, их осуще­ствление. Поэтому решение — это не одномоментный акт, а результат процесса, развивающегося во времени и имеющего определенную структуру. Исходя из этого можно дать следую­щее определение этого процесса. Процесс принятия решений — это циклическая последовательность действий субъекта управ­ления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения.
Рассмотрим этапы процесса принятия управленческих решений.
Для возникновения необходимости принять управленческое решение нужен сигнал о внешнем или внутреннем воздействии, вызвавшем или способном вызвать отклонение от заданного режима функционирования системы, т. е. наличие управленческой ситуации. Поэтому одним из важнейших условий принятия правильного решения является анализ ситуации.
Анализ управленческой ситуации требует сбора и обработки информации. Этот этап выполняет функцию восприятия орга­низацией внешней и внутренней среды. Данные о состоянии основных факторов внешней среды и положении дел в органи­зации поступают к менеджерам и специалистам, которые клас­сифицируют, анализируют информацию и сравнивают реальные значения контролируемых параметров с запланированными или прогнозируемыми, что в свою очередь позволяет им выявить проблемы, которые следует решать.
Первый шаг на пути решения проблемы — ее определение, или диагноз, полный и правиль­ный. Как принято говорить, правильно сформулировать проблему — значит, наполовину решить ее.
Существуют два взгляда на сущность проблемы. Согласно одному — проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты или существует отклонение от заданного уровня, например, мастер может установить, что производи­тельность труда или качество изделий на его участке ниже нормы. В соответствии с другим — как проблему следует рассматривать также и потенциальную возможность повышения эффективности. Объединяя оба эти подхода, будем понимать под проблемой расхождение между желаемым и реальным состояниями управляемого объекта.
3. Прежде чем рассматривать возможные варианты решения возникшей проблемы, руково­дителю необходимо определить показатели, по которым будет производиться сравнение альтернатив и выбор наилучшей. Эти показатели принято называть критериями выбора. Например, принимая решение о приобретении нового оборудования, можно ориентироваться на критерии цены, производительно­сти, эксплуатационных расходов, эргономичности и т. п., а в случае принятия решения о приеме на работу нового сотрудни­ка критериями выбора среди кандидатов могут быть образова­ние, опыт работы, возраст, личные качества.
Следующий этап — разработка набора альтернативных решений проблемы. В идеале желатель­но выявить все возможные альтернативные пути решения про­блемы, только в этом случае решение может быть оптималь­ным. Однако на практике руководитель не располагает (и не может располагать) такими запасами знаний и времени, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу. Менеджеры хорошо понимают, что поиск оптимального реше­ния очень труден, занимает много времени и дорого стоит, по­этому они ищут не оптимальный, а достаточно хороший, при­емлемый вариант, позволяющий снять проблему. Помогают отсечь заранее непригодные альтернативы критерии выбора, определенные на предыдущем этапе.
Наряду с положением, когда варианты решения проблемы заранее известны или обнаруживаются без особых трудностей, часто возникают ситуации, при которых решаемая проблема не встречалась раньше, т. е. возможные альтернативы неизвестны и их необходимо предварительно сформулировать. В таких слу­чаях весьма полезны коллективное обсуждение проблемы и ге­нерирование альтернатив.
Разработав возможные варианты решения проблемы, их необходимо оценить, т. е. сравнить дос­тоинства и недостатки каждой альтернативы, и объективно проанализировать вероятные результаты их реализации. Для сопоставления вариантов решения необходимо иметь стандар­ты или критерии, по которым их можно сравнивать.
Необходимо отметить, что поскольку выбор осуществляется, как правило, на основе нескольких, а не одного критерия, он всегда носит характер компромисса. Кроме того, при оценке возможных вариантов решения руководитель фактически имеет дело с прогнозными оценками сравниваемых величин, а они всегда вероятностные. Поэтому очень важно учитывать фактор риска, т. е. определять вероятность осуществления каждой аль­тернативы. Учет фактора риска приводит к пересмотру самого понятия наилучшего решения; им является не тот вариант, ко­торый максимизирует или минимизирует некоторый показа­тель, а тот, который обеспечивает его достижение с наиболее высокой степенью вероятности.6. Согласование решения. В современных системах управле­ния в результате разделения труда сложилось положение, при котором подготавливают, разрабатывают решение одни работ­ники организации, принимают или утверждают — другие, а выполняют — третьи. Иначе говоря, руководитель часто утвер­ждает и несет ответственность за решение, которого не разра­батывал; специалисты, готовившие и анализировавшие реше­ние, не участвуют в его реализации, а исполнители не прини­мают участия в подготовке и обсуждении готовящихся реше­ний. Принятие управленческих решений в организации до­вольно часто ошибочно рассматривается как индивидуальный, а не групповой процесс. Между тем, хотя основные этапы ППР организациями и отдельными людьми совпадают, формирова­ние решений в организации существенно отличается от инди­видуального принятия решения. Именно организация, а не от­дельный руководитель должна реагировать на возникающие проблемы. И не один руководитель, а все члены организации должны стремиться к повышению эффективности ее работы. Конечно, менеджеры выбирают курс для организации, но что­бы решение было реализовано, необходимы совместные дейст­вия всех членов организации. Поэтому в групповых процессах принятия решений весьма существенную роль играет стадия согласования.7. Управление реализацией. Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы: для получения реального эффекта принятое решение должно быть реализовано. Именно это и является главной задачей данного этапа.
Для успешной реализации решения прежде всего необходи­мо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам, т. е. предусмотреть, кто, где, когда и какие действия должен предпринять и какие для этого необхо­димы ресурсы. Если речь идет о достаточно крупных решениях, это может потребовать разработки программы реализации ре­шения. В ходе осуществления этого плана руководитель должен следить за тем, как выполняется решение, в случае необходи­мости оказывать помощь и вносить определенные коррективы.8. Контроль и оценка результатов. Даже после того как ре­шение окончательно введено в действие, процесс принятия решений не может считаться полностью завершенным, так как необходимо еще убедиться, оправдывает ли оно себя. Этой це­ли и служит этап контроля, выполняющий в данном процессе функцию обратной связи. На этом этапе производятся измере­ние и оценка последствий решения или сопоставление факти­ческих результатов с теми, которые руководитель надеялся по­лучить.Не следует забывать, что решение всегда носит временный характер. Срок его эффективного действия можно считать рав­ным периоду относительного постоянства проблемной ситуа­ции. За его пределами решение может перестать давать эффект и даже превратиться в свою противоположность — не способ­ствовать решению проблемы, а обострять ее. В связи с этим основная задача контроля — своевременно выявлять убываю­щую эффективность решения и необходимость в его корректи­ровке или принятии нового решения. Кроме того, осуществле­ние этого этапа является источником накопления и системати­зации опыта в принятии решений.
Проблема контроля управленческих решений весьма акту­альна, особенно для крупных бюрократических организаций.Можно принять немало разумных и полезных решений, но без рационально организованной системы контроля исполнения они останутся в «недрах делопроизводства» и не дадут ожидае­мого эффекта.
ВОПРОС 75.
Эффективность менеджмента организации.
Возрастание роли управления в условиях рыночной эконо­мики в результате получения организацией экономической сво­боды и полной ответственности за свои результаты ведет к во­влечению в сферу управления дополнительных ресурсов (тру­довых, финансовых, материальных). Для собственника пред­приятия важно не только расходование ресурсов для управле­ния, но и то, насколько управление дает стратегические пре­имущества предприятию на рынке, усиливает его конкуренто­способность, поддерживает общественную значимость пред­приятия. В условиях конкуренции руководители должны забо­титься о производительности и эффективности.
Понятие эффективности управления во многом совпадает с понятием эффективности производственной деятельности ор­ганизации. Однако управление производством имеет свои спе­цифические экономические характеристики. В качестве глав­ного критерия результативности управления выступает уровень эффективности управляемого объекта. Проблема эффективности управления — составная часть экономики управления, которая включает рассмотрение:
• управленческого потенциала, т. е. совокупности всех ре­сурсов, которыми располагает и которые использует система управления. Управленческий потенциал выступает в матери­альной и интеллектуальной формах;
• затрат и расходов на управление, которые определяются содержанием, организацией, технологией и объемом работ по реализации соответствующих функций управления;• характера управленческого труда;
• эффективности управления, т. е. эффективности действий людей в процессе деятельности организации, в процессе реали­зации интересов, в достижении определенных целей. Эффек­тивность — это результативность функционирования системы и процесса управления как взаимодействия управляемой и управ­ляющей систем, т. е. интегрированный результат взаимодейст­вия компонентов управления. Эффективность показывает, в какой мере управляющий орган реализует цели, достигает за­планированных результатов. Эффективность управления прояв­ляется в эффективности производства, составляет часть эффек­тивности производства. Результаты действия, соотнесенные с целью и затратами, — это и есть содержание эффективности как управленческой категории.
На эффективность деятельности менеджера влияет ряд фак­торов: потенциал сотрудника, его способность выполнять опре­деленную работу; средства производства; социальные аспекты деятельности персонала и коллектива в целом; культура орга­низации. Все эти факторы действуют совместно, в интеграци­онном единстве.Таким образом, эффективность управления — один из ос­новных показателей совершенствования управления, опреде­ляемый сопоставлением результатов управления и ресурсов, затраченных на их достижение. Оценить эффективность управ­ления можно путем соизмерения полученной прибыли и затрат на управление. Но такая упрощенная оценка не всегда кор­ректна, так как:1) результат управления не всегда заключается в прибыли;2) такая оценка приводит к непосредственному и опосредо­ванному результату, который скрывает роль управления в его достижении. Прибыль часто выступает как опосредованный результат;3) результат управления может быть не только экономиче­ским, но и социальным, социально-экономическим;4) затраты на управление не всегда можно достаточно четко выделить.Анализ категории эффективности, факторов, ее опреде­ляющих, содержания и результатов управленческого труда по­зволяет сделать вывод, что адекватными содержанию и формам проявления эффективности являются группы показателей, ко­торые могут выступать в качестве измерителя, критерия эффек­тивности в зависимости от назначения организации и условий ее функционирования. Каждому варианту системы управления соответствует определенное значение критерия эффективности, и задача управления состоит в том, чтобы найти такой вариант управления, при котором соответствующий критерий принима­ет наивыгоднейшее значение.В качестве критерия эффективности производства и управ­ления используются обобщающие показатели, характеризующие конечные результаты (объем производства, прибыль, рентабель­ность, время и др.), и частные показатели использования отдель­ных видов ресурсов — труда, основных фондов, инвестиций.Показатели прибыли и рентабельности наиболее полно ха­рактеризуют конечные результаты деятельности, соответствен­но и эффективность управления. При этом следует исключить влияние на прибыль факторов, не связанных с деятельностью данного хозяйственного звена. Обобщающие показатели отра­жают результат хозяйственной деятельности и управления в целом, но не в полной мере характеризуют эффективность и качество управления трудовыми процессами, производствен­ными фондами, материальными ресурсами. При оценке эффективности управления необходимо ком­плексное применение всей системы обобщающих и частных показателей.Эффективность управленческой деятельности применитель­но к субъекту управления может характеризоваться количественными (экономический эффект) и качественными показате­лями (социальная эффективность).
включают; комплекс трудовых показателей — экономия живого труда в сфере управления (численность, сокращение трудоем­кости процессов управления) и др.; финансовые показатели деятельности системы управления (сокращение расходов на управление и т.п.); показатели экономии времени (сокращение продолжительности циклов управления в результате внедрения информационных технологий, организационных процедур).
Особо важное значение имеют показатели социальной эф­фективности управления (качественные); повышение научно-технического уровня управления; уровень интеграции процес­сов управления; повышение квалификации менеджеров; повы­шение уровня обоснованности принимаемых решений; форми­рование организационной культуры; управляемость системы; удовлетворенность трудом; завоевание общественного доверия; усиление социальной ответственности организации; экологиче­ские последствия.
Если в результате рационализации управления удается дос­тичь высокого уровня указанных выше показателей, то проис­ходит положительный сдвиг в организации системы управления и достигается экономический эффект, 1. Эффективность управления — это эффективность дейст­вий людей в процессе реализации интересов, в достижении оп­ределенных целей.2. На эффективность управления влияет ряд факторов: по­тенциал сотрудников, средства производства, социальные ас­пекты деятельности предприятия, культура организации и др.3. Для оценки эффективности производства используется система обобщающих и частных показателей. Эффективность управленческой системы оценивается экономическими (коли­чественными) и качественными показателями (показатели со­циальной эффективности).
4. Оценка эффективности системы управления основывает­ся на сопоставлении результатов воздействия управления на производство и затрат, связанных с функционированием сис­темы управления с учетом фактора времени.

Оцените статью
Добавить комментарий