Организация – машина — Учебное пособие Иваново 2001 удк 658. 01 (075)

^ Авторы этой модели – А. Файоль, Л. Урвик и другие – рассматривали организацию как безличный механизм, построенный из формализованных связей, статусов, целей в виде многоуровневой административной иерархии. Упор делается на единство командования, выделение функциональных звеньев («департаментализация») и рычагов регулирования (планирования, координации, контроля и проч.). Организация в этом смысле есть прежде всего инструмент решения задач, человек в ней выступает не как личность, а лишь как абстрактный «человек вообще». Такая почти техническая система предполагает и полную управляемость, контролируемость ее деятельности.Разработка проблем научного управления, развернувшаяся в начале XX столетия и сосредоточившая свое внимание на деятельности и специализации руководителя, столкнулась с необходимостью анализа построения и создания принципов функционирования организации в целом. Ответом на эту потребность практики стали работы Генри Файоля, предложившего ряд организационных принципов, которые он посчитал полезными для управления большой угледобывающей компанией во Франции. Он рассматривал искусство управления как выбор соответствующих принципов для данной ситуации.Видя в организации и специфичный вид деятельности, и столь же своеобразную административную систему, Файоль был одним из первых, кто пытался разработать общий подход к администрации, сформулировать некоторые строго обязательные принципы административной теории. Он, в частности, выделил пять основных элементов, из которых, по его мнению, складывается функция администрации: предвидение, планирование, организацию, координирование, контроль.При этом Файоль опять-таки первым перестал рассматривать управление как исключительную привилегию, как особую ответственность только высшего руководства. Он, вопреки Тейлору, доказывает, что административные функции существуют на любом уровне организации и их выполняют в известной мере даже рабочие. Поэтому чем выше уровень организационной иерархии, тем выше административная ответственность, и наоборот.Для Файоля процесс организации – это определение и создание общей структуры предприятия в соответствии с конкретными целями, это, следовательно, необходимость в придании формы всей структуре и в строго обоснованном определении места и функций каждого из ее компонентов.Такого рода «целое» Файоль именует «социальным организмом». Но он уверен, что этот «организм» можно сконструировать (организовать) по-разному.Он начинает с простейшего предприятия с единственным его творцом, который сосредоточил в своих руках и управление, и исполнение. Затем он переходит к рассмотрению небольшого предприятия с несколькими рабочими. Они получают распоряжение от главы его, с которого снята большая часть «нагрузки» в исполнительной сфере. Далее число рабочих поднимается до 10, 20, 30 чел. На этом уровне между главой предприятия и совокупностью рабочих или частью ее появляется посредствующее лицо-мастер.Здесь, таким образом, начинает проявляться определенная закономерность: каждая новая группа рабочих вынуждает хозяев вводить еще одного мастера; наличие нескольких мастеров – должность заведующего мастерской; наличие нескольких заведующих – должность начальника отдела и т. д., пока не наступит такая ситуация, когда глава предприятия вовсе избавляется от исполнительских обязанностей (в традиционном их понимании, разумеется). При этом все больше возрастает роль возглавляемых им иерархических ступеней, причем каждый новый заведующий имеет обычно четыре-пять прямых подчиненных. А поскольку роль руководителя становится все трудней для отдельного человека, то возникают необычные для прежних промышленных организаций должности – секретарей, консультантов и т. д.Файоль рассматривает административную организацию как таковую на самом общем уровне, т. е. не ограничивает свои выводы только сферой производства, а подчеркивает универсальность основных принципов функционирования администрации.Административная деятельность составляет, по его мнению, лишь часть управления, представляющего собой значительно более широкую область. Управлять, утверждает Файоль, – значит вести предприятие к его цели, извлекая максимальные возможности из всех имеющихся в распоряжении ресурсов.Администрация образует лишь одну из шести основных функций, которые в совокупности своей составляют понятие «управление»:1) техническую (технологическую) деятельность;2) коммерческую деятельность (закупка, продажа и обмен);3) финансовую деятельность (поиски капитала и эффективное его использование);4) защитную деятельность (защита собственности и личности);5) бухгалтерскую деятельность (инвентаризация, балансовые ведомости, издержки, статистика);6) администрирование (которое воздействует только на личный состав, не оказывая непосредственного влияния ни на материалы, ни на механизмы).Основу файолевской «административной теории» образуют знаменитые 14 принципов, применимых, по мнению Файоля, ко всем без исключения сферам административной деятельности:1) разделение труда;2) власть;3) дисциплина;4) единство командования;5) единство руководства;6) подчинение индивидуальных интересов общему интересу;7) вознаграждение;8) централизация;9) скалярная цепь (линия власти);10) порядок;11) равенство;12) устойчивость должностей личного состава;13) инициатива ;14) корпоративный дух. Файоль разъясняет, что в предлагаемых им принципах нет никакого намека на жесткость, поскольку вообще в административных делах нет ничего абсолютного. Напротив, все принципы работы администрации должны быть гибкими, а их правильное применение к многообразным обстоятельствам и представляет собой искусство администрирования. Эта система принципов никогда не может быть завершена, напротив, она всегда остается открытой для дополнений, изменений, преобразований, основанных на все новом и новом опыте, его анализе, осмыслении, обобщении.Но среди всех этих принципов Файоль выделяет наиболее важные, и прежде всего «единство командования» и «единство руководства». Это означает, что служащий должен получать приказы только от одного начальника, что для совокупности операций, преследующих одну и ту же цель, должны быть один руководитель и одна программа… Это – необходимое условие единства действия, координации сил, сложения усилий. Тело с двумя головами в социальном мире, как и в животном, – чудовище. Ему тяжело жить. Двойное командование может возникнуть, по его мнению, лишь вследствие неоправданного смешения функций и несовершенного разграничения их между подразделениями. Оно не только абсолютно излишне, но и крайне вредно. Здесь со всей очевидностью выявляется различие взглядов Файоля и Тейлора о целесообразности получения рабочими инструкций от большого числа функциональных мастеров. Файоль не отрицает необходимости подобного рода функциональной специализации в сфере административной деятельности и управления вообще. Более того, он полагает, что такая специализация вытекает из существа дела, и в частности из прогрессирующего усложнения процесса управления. Однако он утверждает, что эта специализация должна сочетаться «единством командования». Таким образом, «функциональные мастера» являются как бы оперативными работниками в штабе командующего, ибо ни один высший руководитель не в состоянии без помощников справиться с возложенной на него административной нагрузкой. Единоначалие, следовательно, предполагает умелый подбор, всемерное использование помощников, которые в совокупности составляют «главный штаб», «группу людей, обладающих силой, компетентностью и временем». Разумеется, это ни в малейшей мере не ограничивает власти начальника, так как «штабные специалисты» лишь тогда эффективно выполняют свои функции, когда это – помощь и подкрепление главе и в некотором роде расширение его личности.Итак, штаб как орган начальника, обеспечивающий выполнение его распоряжений, – это, согласно Файолю, необходимое организационное выражение принципа авторитета. Наряду с линейной иерархией подчиненности, вводится функциональная, «штабная» деятельность, выступающая чем-то вроде эксперта для высшего управленческого уровня, которая разрабатывает необходимые рекомендации и предложения.Как видим, Файоль придает особое значение формальной организации, формальной структуре, определяющей ответственности различных звеньев и всю систему соподчиненности в иерархии управления.Дальнейшее развитие движения за «научное управление» происходило в двух основных направлениях. С одной стороны, развертывалась рационализация производства на техническом уровне. Многочисленные последователи Тейлора разрабатывают более совершенные методы изучения и организации трудовых процессов, управления производством, подготовки и обучения рабочих и т. д. В то же время усиливалось исследование общих проблем управления. Концепция Файоля становится одной из основ для теоретических построений, формулирующих всеохватывающие принципы организации управления и обосновывающих нормативные концепции формальной структуры управления.
«Бюрократическая» модель организации
Данная модель близка к предыдущей концепция рационализации («бюрократизации») поведения человека в организациях. М. Вебер разработал ее в целях преодоления свойственной людям иррациональности в поступках и отношениях. Гарантия эффективности организации обеспечивается через стандарты деятельности. Преимущества при этом достигаются за счет точности, однозначности, четкой субординации, целостности отношений. Обязанности между членами организации распределяются по степени компетентности, на этом принципе и строится власть в организации. В отличие от упомянутых выше авторов, М. Вебер не занимался практическим построением административных структур, его образ «бюрократической» организации давал только теоретическую модель снятия нарастающих проблем.Учение М. Вебера об идеальной бюрократической организации управления, так же как и основные концепции классической теории организации, основывается на следующем понимании «человеческой природы»: человек ленив, эгоистичен и асоциален. Исполнители здесь нацелены преимущественно на извлечение материальных выгод, не заботясь об улучшениях, не стремятся к ответственности и склонны к оппортунистическому поведению. В этих условиях управляющий остается единственным сколь-нибудь активным субъектом организации, призванным оптимизировать соотношение достигаемой выработки и получаемого вознаграждения. Исходя из охарактеризованной выше интерпретации природы человека и мотивов его поведения, представители «классической» теории управления сосредоточивают свое внимание на административных аспектах организации. При этом Файоль, Муни, Урвик и другие правильно подчеркивают тот огромный вклад, который внес в исследование принципов организации известный немецкий социолог Макс Вебер (1864-1920), разработавший «идеальный тип» административной организации, обозначенный им термином «бюрократия». Несмотря на то что веберовская концепция в основном базируется на европейских методах организации (главным образом на прусском опыте), его «идеальный тип» в общем аналогичен тем моделям, которые создаются американской «классической» теорией управления.Основные характеристики предложенного Вебером «идеального типа» таковы.1. Вся деятельность, необходимая для достижения стоящих перед организацией целей, расчленяется на элементарные, простейшие операции, что в свою очередь предполагает строгое формальное определение задач и обязанностей каждого из звеньев организации. Максимально возможное разделение труда создает условия для использования во всех звеньях организации специалистов-экспертов, которые несут полную ответственность за эффективное выполнение своих обязанностей.2. Организация строится на принципах иерархии, т.е. каждый нижестоящий служащий или каждое подразделение подчиняются вышестоящему. Каждый служащий в административной иерархии отвечает перед вышестоящим лицом за решения и действия не только свои, но и всех подчиненных ему лиц. Для того чтобы нести ответственность за работу последних, он должен иметь авторитет, власть над ними, давать приказания, которым они должны подчиняться. Эта власть строго ограничивается областью официальной деятельности организации; ее расширение противоречит принципу «бюрократического авторитета».3. Деятельность организации регулируется последовательной системой абстрактных правил и состоит в применении этих правил к частным случаям.Разработка системы стандартов, общих правил вызвана необходимостью обеспечить единообразие в осуществлении каждого задания, независимо от числа лиц, занятых его выполнением. Четкие правила и инструкции определяют ответственность каждого члена организации и формы координации их индивидуальной деятельности. Из этого не следует, предупреждает Вебер, что бюрократические обязанности неизбежно являются простыми и рутинными. Строгое следование общим стандартам при решении специфических вопросов элиминирует, по учению Вебера, возможные отклонения при выполнении заданий, вызываемые индивидуальными различиями.4.Идеальный руководитель управляет своим аппаратом в духе формалистической безличности, без гнева и пристрастия, а следовательно, не проявляя никаких чувств и никакого энтузиазма. Нормальное функционирование организации в соответствии с рациональными стандартами исключает вмешательство личных соображений и эмоций. Как внутри организации, так и в отношении к клиентам должен превалировать беспристрастный подход. Если у руководителя складывается определенное, ярко выраженное (негативное или позитивное, в данном случае не имеет ни малейшего значения) отношение к тому или иному подчиненному или клиенту, то оно неизбежно повлияет на его официальные решения, и, как правило, в ущерб делу. Сам не сознавая этого, администратор может проявлять снисходительность при оценке работы одних подчиненных и быть пристрастным к другим, пойти на неоправданные уступки одному клиенту и столь же несправедливо отнестись к другому и т. д. и т.п. Следовательно, устранение личных соображений в служебных делах является необходимой предпосылкой как беспристрастности, так и эффективности. Именно те факторы, которые делают бюрократа непопулярным среди клиентов, т. е. его поведение беспристрастного наблюдателя и отсутствие эмоциональной озабоченности их проблемами, в действительности оказываются наиболее благоприятными факторами, отвечающими подлинным интересам клиентов. Незаинтересованность, граничащая с безразличием, сочетается с отсутствием пристрастия, т. е. нарушения объективности подхода. Тот руководитель, который не сохраняет должной «социальной дистанции» и оказывается лично заинтересованным в делах своих клиентов или подчиненных, превращается в пристрастное лицо по отношению к ним, проявляя фаворитизм и тем самым противопоставляя интересы одних другим. Безличная беспристрастность способствует одинаково справедливому отношению ко всем лицам, а следовательно, и развитию демократических принципов в администрации.5.Служба в бюрократической организации основывается на соответствии технической квалификации занимаемой должности, служащие должны быть ограждены от произвольного увольнения. Служба – это карьера. Существует система продвижения в соответствии со старшинством или успешной деятельностью или и тем и другим. Такая политика в отношении кадров призвана развивать «корпоративный дух» среди служащих, воспитывать у них высокую степень лояльности к организации.В результате происходит отождествление служащих с организацией, что стимулирует их интенсивную деятельность в интересах организаций.6.Опыт повсеместно подтверждает, что чисто бюрократический тип административной организации является, с чисто технической точки зрения, способным обеспечить достижение наивысшей степени эффективности, что структура, внутренне присущая организации «идеального типа», позволяет именно в «бюрократической форме» администрации видеть систему, превосходящую любую другую по своей точности, устойчивости, строгости дисциплины и надежности.Обосновывая преимущества «бюрократической формы» организации, основанной на специализации функций, иерархии и карьере, Вебер подчеркивает, что она обеспечивает высокую эффективность, позволяя применять расчеты и вычисления. Отстаивая «бюрократическую администрацию», Вебер прибегает к тем же аргументам, которыми пользуются тейлористы, обосновывая «научный менеджмент». В частности, ему принадлежит следующее сравнение: «Полностью развитый бюрократический механизм выглядит в сравнении с другими организациями точно так же, как машина в сравнении с немеханическими видами производства».По Веберу, «бюрократическая форма» делает возможным оптимальное решение проблемы повышения действенности организации в целом. Что же касается эффективности работы членов организации, то она обеспечивается наличием у них необходимых навыков и умений, рациональным и энергичным их применением. С этой целью осуществляется специализация деятельности на базе технической квалификации. Однако различные факторы, в первую очередь личные мотивы, могут препятствовать тому, чтобы даже эксперты неизменно принимали рациональные решения. Устранение этого источника иррациональности может быть достигнуто путем последовательного проведения принципа «безличной отрешенности» во всей деятельности организации. Но рационализации индивидуальной деятельности совершенно недостаточно. Если все без исключения члены организации, независимо друг от друга, принимают рациональные решения, то их работа окажется некоординируемой, в результате чего неизбежно пострадает эффективность деятельности организации. В связи с этим возникает необходимость в дисциплине. Даже умная инициатива, если только она противоречит системе основополагающих правил функционирования организации, несовместима с бюрократической организацией, где задача всех служащих состоит в строгом следовании предписанным правилам.«Бюрократическая форма» порождает такие социальные условия, которые заставляют каждого отдельного члена организации действовать лишь в соответствии с рациональными целями организации в целом, независимо от того, представляются ли они ему лично рациональными или же нерациональными.«Классическая» теория организации и управления так же, как и созданная Вебером концепция «бюрократии», ограничивает рамки своих исследований формальными аспектами организации. Сама организация здесь понимается как некий безличный, механический агрегат, целиком находящийся во власти начальствующего лица и постоянно действующий согласно его предписаниям, которые, учитывая интересы организации, игнорируют личностные характеристики образующих ее индивидов.Такая система носит принудительный характер, а структурные элементы организации должны функционировать как хорошо отлаженный безличностный механизм. Индивид в этой системе существует изолированно от других и должен быть идеально приспособлен, «притерт» с помощью чисто формальных экономических рычагов, а вся организация в целом носит закрытый, замкнутый характер.
Наилучшее практическое воплощение принципы тейлоризма получили в деятельности создателя первой автомобильной империи Накануне первой мировой войны Г. Форд начинает соединять идеологию авторитарного научного управления с технологией массового конвейерного производства. Последнее строится на следующих принципах:
детальной специализации трудовых операций;
максимальной механизации этих операций;
доставке работы к рабочему;
технологически принудительном ритме работы.
Все эти составляющие позволили резко поднять производительность труда и улучшить качество продукции за счет ее стандартизации. Одновременно новая технология и организация стали инструментами деквалификации исполнителей, вытеснения индивидуальных навыков ремесленного труда. Как минимум девять десятых рабочих поточного производства могут не иметь ни особой квалификации, ни специального образования. Для этой работы пригодны и иностранцы, не владеющие коренным языком. Более того, для нее все менее требуются особые физические данные (сила, ловкость) – выполнять в течение рабочего дня несколько примитивных стандартных движений в принципе способен каждый, в том числе и физически неполноценный.Г. Форд считал, что возросшая монотонность труда не вредит здоровью людей. Главное – обеспечить надлежащую безопасность производства, а рабочие постепенно привыкнут к повторяющимся операциям. Необходимость мыслить для большинства из них является наказанием. Проблемы же неудовлетворенности трудом снимаются его более высокой оплатой. По мнению Форда, «решение вопроса о заработной плате устраняет девять десятых психических вопросов, а конструкционная техника разрешает остальные»[13]. И за этим стоит не дешевый цинизм, но определенная философия. Форд был убежден в необходимости жесткого авторитарного управления, в нежелательности вмешательства рабочих профессиональных организаций (фордистский компромисс с профсоюзами был достигнут, когда «глава империи» приблизился к смертному одру). Он не поощрял личного общения между работниками, утверждая, что «фабрика – не салон»; не видел особой нужды в рабочих школах и вообще в специальном образовании, считая, что лучшие знания приобретаются непосредственно на рабочих местах.Г. Форд выступал принципиальным противником всякой благотворительности, считая последнюю не просто бесполезной, а еще и безнравственной. Он считал, что его фабрики без всякой благотворительности способны вовлечь каждого в процесс труда, обучить его пусть не сложной, но профессии, а вместе с нею не только обеспечить полновесный кусок хлеба (знаменитые пять, а затем шесть долларов в день), но и вернуть истинное самоуважение, дать возможность стать полноценным, без всяких натяжек, членом общества. Отличала Форда и забота о создании широкого потребительского рынка для массового производства, породившая новый взгляд на рабочего, не только как на тягловую силу, но и как на потенциального потребителя собственной продукции.

В данном подходе организация рассматривается как частный случай человеческой общности, особой социальной группы. При этом в качестве ключевых отношений рассматриваются отношения «человек-человек», «человек-группа», причем отношения эти строятся на межличностной основе взаимных привязанностей, общих интересов и т.д. Принятые в группе нормы поведения рассматриваются как основной регулятор деятельности членов организации. Структура организации строится на основе стихийно складывающихся первичных отношений между индивидами, по «шкале престижа», через процессы лидерства и т.д. Подобная организованность удовлетворяет социальные потребности индивида (в общении, признании, принадлежности) и контролирует его поведение (через общественное мнение). Эта социально-психологическая «организация в организации» мало доступна управлению, действующему прежними методами, и единственный путь воздействия на организацию лежит через включение в ее естественную систему, воздействие на мотивы, установки и прочее.
В период расцвета фордизма в конце 20-х – начале 30-х годов неудовлетворенность «инженерно-экономическим» пониманием человеческой природы и характера трудового процесса приводит к возникновению в США радикального альтернативного направления – концепции «человеческих отношений». Она выросла из экспериментов в компании «Вестерн Электрик» близ Чикаго и связывается, как правило, с именем Элтона Мэйо [13].
Согласно этой концепции, в противовес тейлоровскому подходу «экономического человека», безропотно подчиняющегося авторитарному управлению, человек стремится, во-первых, к способу существования в социальной связи с другими людьми и, во-вторых, как часть этого к экономической функции, которая нужна группе и ценится ею. Это значит, что экономическая функция человека не исчерпывает его жизнедеятельность, а отношение индивида к данной функции зависит от оценки ее людьми, с которыми он связан и позиция которых в значительной мере определяет его социальный статус.Суть концепции Мэйо состоит в том, что сама работа, сам производственный процесс и чисто физические требования к нему имеют относительно меньшее значение, чем социальное и психологическое положение работника в процессе производства. Поэтому проблемы производства должны рассматриваться с позиции человеческих отношений, с учетом социального и психологического факторов. В рамках данного направления организация выступает как «социо-техническая система», где, наряду с технической, выделяется особая социальная организация, которая, что более важно, состоит из формальной и неформальной организаций. В противовес формальной организации, где господствуют логика издержек и логика эффективности, неформальная организация оказывается сферой нелогического действия, где царствует «логика чувств». Тем самым промышленная организация из бюрократической машины превращается в подобие живого организма с встроенными механизмами адаптации.Концепция человеческих отношений предполагает, что исполнители в целом пассивны, находятся в моральной зависимости от управляющих и должны быть склонены к сотрудничеству. Задача менеджера – так организовать внутригрупповую структуру, чтобы удовлетворить социальные потребности исполнителей в общении, выработать их преданность и направить личные пристрастия в продуктивное русло. Если Тейлор обещал управляющим повышение производительности, то Мэйо обещает им повышение престижа и преданность подчиненных.Практическое применение концепции потребовало рассмотрение в новом аспекте всех факторов, влияющих на производительность труда работников. На смену строгой формализации организационных процессов, жесткой иерархии подчиненности, присущих «классической» теории управления, приходит требование тщательного учета неформальных аспектов организации. Провозглашаются новые средства повышения производительности труда, среди которых и «просвещение служащих», и «групповые решения», и «паритетное управление» и т.п. Идеологи «человеческих отношений» концентрируют внимание на следующих проблемах:
индивидуальной мотивации и групповом поведении ;
поведении рабочих групп;
лидерстве руководителя;
межгрупповом поведении.
При этом основное внимание концентрируется на изучении групповых отношений, так как групповые ценности – наиболее важный, по их мнению, фактор, который должен учитываться при управлении организацией. На практике это означало, что недостаточно создать в организационной системе условия, обеспечивающие стимулирование лишь индивидуальных усилий работника; необходимы меры, которые были бы прежде всего направлены к определенным социальным группам, с учетом всех присущих им психологических и социальных особенностей. Таким образом, как выражаются некоторые американские теоретики [13,с.300], доктрина «человеческих отношений» заменила классическую «гипотезу сброда» "гипотезой стада».Многочисленные исследования Мейо и его последователей обнаружили наличие в организациях социальных групп, обладающих собственными «нормами и целями», которые зачастую не совпадают с нормами и целями, выработанными администрацией. Эти социальные группы, образующиеся в конечном счете в результате существующего разделения труда, обладали достаточной самостоятельностью, чтобы реально противопоставить свои цели целям руководства или организации в целом. Именно в этой связи было поставлено под вопрос представление о том, что разделение труда и специализация автоматически ведут к повышению производительности труда.Одним из способов разрешения межгрупповых противоречий в рамках организации является включение руководителей различных подразделений на каждом уровне в небольшие группы, в которых они станут совместно работать (теория связующих групп Лайкерта [6,с.177]). В эти же группы должны входить руководители более высокого уровня. При этом руководитель низшей группы является подчиненным в высшей группе и т.д. по всей организации.Резюмируя основное содержание концепции «человеческих отношений», можно выделить три основных положения:
Человек представляет собой «социальное животное».
Жесткая иерархия подчиненности, формализация организационных процессов несовместима с природой человека.
Решение проблемы человека – дело менеджера.
[5,с.31]
Начиная от Ч. Бернарда, далее у Г. Саймена, Дж. Марча и других, организация рассматривается как система длительных взаимодействий между работниками. Причем индивиды вносят в организацию собственные ожидания и ценности, руководствуются своим представлением о ситуациях. Поскольку цели, структура и т.д. являются в некоторой мере продуктом этих взаимодействий (наряду с формальными), возникает большая неопределенность для управления, риск при принятии решений. Рациональность руководителя также ограничена: знание его об организации неполно, все последствия своих решений он не предвидит, порядок предпочтений у него неустойчив. Важный способ поддержания контроля – системный анализ и построение организации с учетом границ ее формализации и неформальных последствий внутригрупповых отношений.

Последние десятилетия, ознаменовавшиеся быстрыми переменами в технологии, повышающейся сложностью и наукоемкостью продуктов, глобализацией производства и распространением современных информационных технологий, дали новый мощный толчок теоретическим обобщениям и прикладным научным исследованиям в области теории организации. Большинство исследователей согласно с тем, что организации, построенные на основе положений классической теории, являются неэффективными, так как они стремятся к консерватизму и не учитывают изменяющийся характер окружающих условий. К таким изменениям относятся:1. Рост конкуренции со стороны организаций других стран, имеющих относительно более низкую цену производства при одинаковой технологии.2. Тенденция к большей индивидуальной свободе и инициативе и связанное с этим сокращение руководства сверху.3. Более высокий общий уровень образования, выражающийся в появлении людей, способных и с большим желанием принимающих ответственные позиции.4. Рост озабоченности о здоровье и полном развитии личности.5. Усложнение технологий, что требует от каждого работника соответствующей квалификации. Нередко в таких случаях руководитель знает о деятельности подразделения меньше, чем его подчиненные. Но еще более популярными стали сопоставления западных и японских управленческих схем. В японской практике фирма предстает подобием большой семьи, как микросообщество, противостоящее стихиям конкурентного рынка и классовой борьбы. Благодаря японскому опыту европейцы «открыли» для себя систему пожизненного найма с гарантией продвижения по мере выслуги лет, начали пересматривать отношение к патернализму как форме субординации, при которой отеческая забота о своих подчиненных сочетается с достаточно плотным контролем за их действиями. Они увидели, как сосуществуют строгая формальная иерархия и децентрализация принятия решения, трудовой коллективизм и отсутствие выраженного демократизма. К начальнику в японской корпорации, например, по имени не обращаются, дистанция между ним и подчиненными соблюдается весьма жестко. Однако служащие крупной корпорации связывают с нею нечто большее, нежели ежедневное отбывание времени на рабочем месте. А начальники, в свою очередь, заботятся не только о нуждах производства, но и о физическом здоровье, моральном облике своих подчиненных, стараются быть в курсе всех их производственных и личных проблем. «Японское чудо» заставило пересмотреть отношение к тому, что еще недавно считалось пережитками традиционализма и «азиатчины». В США и европейских странах возник особый феномен, названный «японизацией (тойотизацией) западного менеджмента». И трудно найти такую развитую западную страну, где бы не пытались внедрить японские «кружки качества». Но дело, конечно, не в японском опыте как таковом, а в попытках освоения новых форм трудового контроля, связанных с более широкими основами социального устройства – стремлением к развитию внутреннего корпоративного духа, основанного отнюдь не только на копеечных надбавках. Причем, если установлением «человеческих отношений» культивировалась личная лояльность руководителю, то теперь речь идет о лояльности фирме в целом. Мода на японский стиль управления не прошла и по сей день. Но наступил период некоторого отрезвления, ибо отчетливо выявилась ограниченность механического перенесения форм производственной организации на инородную почву. Японская система управления (как и любая другая) выросла из недр национальной культуры (во многом она воспроизводит феодальные устои, пережившие революцию Мейдзи 1868 г.). Впрочем, вопрос о том, в какой степени японская специфика обусловлена «поздней модернизацией», а в какой – глубоко укорененными культурными ценностями, по-прежнему остается открытым – противостояние конвергентных и культуралистских подходов сохраняется.
Особое место в наступивший период отводится методу кросс-культурных исследований. В то время как, например, в работах Тавистокского института фактор культурных различий фактически игнорируется, несмотря на выбор столь выгодных для сравнения исследовательских объектов, как угольные шахты Дарема на севере Англии и текстильные фабрики в Индии, теперь же возрастает популярность сравнений управленческой культуры американских и европейских менеджеров. В частности, выясняется, что французы тяготеют к поддержанию дистанции, авторитаризму и патернализму, а американцы более демократичны (по крайней мере, внешне), большее внимание уделяют активным действиям, нежели их планированию. Сравнительные исследования показывают явные различия в организационном строительстве немецких и французских предприятий [14].
В процессе сложного сочетания вышеупомянутых подходов произошло оформление новых теоретических обобщений, среди которых можно выделить следующие основные составляющие.
1.Концепция группового сотрудничества, нацеливающая на улучшение трудового взаимодействия, создание благоприятной психологической атмосферы в коллективе, содействие кооперации между исполнителями и сотрудничество с администрацией. Отношение к людям как к ведущему ресурсу, к капиталу, а не как к издержкам производства становится едва ли не центральным постулатом теории организаций. Во всех проектах и программах развития организаций основным ориентиром становится возвышение места и значимости человека – как субъекта управления и как объекта управления – с его интересами, мотивами, стимулами, степенью удовлетворенности и т.д. Особое место и сейчас, и в будущем должны занимать проблемы доверия – к системам управления, к принимаемым решениям, к их исполнению, к руководителям. Защита человека как работника, как предпринимателя, как собственника играет ключевую роль в повышении эффективности функционирования организаций.
2.^ (или организационных рынков) [3,с.56]. В данном случае речь идет о перенесении закономерностей и принципов рыночного хозяйства во внутреннюю деятельность корпораций. Такие революционные преобразования должны охватить все подразделения – линейные, функциональные, маркетинговые и даже аппарат высших руководителей. Они становятся автономными звеньями, которые покупают и продают товары и услуги внутри и вовне и объединяются едиными информационными сетями, финансовыми системами и предпринимательской культурой. Благодаря выпрямлению операций организационные рынки резко сокращают многие виды расходов, внимание фокусируется на обосновании перехода от иерархических к горизонтальным структурам, на поиске выгодных соотношений между крупными и малыми операциями.
Согласно этой концепции подразделения, имеющие экономическую свободу внутри предприятий, быстрее могут обеспечить изменения в производстве товаров, предоставлении услуг, во всей системе отношений с потребителями. На этой основе и с использованием информационных технологий формируются «сетевые организации» с распределенными автономными звеньями, так называемые виртуальные корпорации. Появляется принципиально новый объект управления, требующий очень тонкой настройки.
3.Концепция демократизации управления, призывающая к слому жестких иерархических структур и делегированию вниз части управленческих полномочий, а на основе этого – к культивированию самостоятельности и ответственности исполнителей за выполняемую работу. Закрепляется эта демократизация применением более гибких и разнообразных систем оплаты труда, а также форм участия в прибыли предприятия.
4.^ (ассоциативных форм организации и управления). Интеграционные процессы в управлении, ориентированные на более эффективное использование всех видов ресурсов (и в первую очередь научно-технических, инвестиционных и финансовых), приводят к появлению многообразных форм горизонтального объединения организаций. Образуются плоские иерархии вокруг коренных процессов со специфическими целями в каждом из них. Это не только так называемые горизонтальные корпорации, но и стратегические союзы, различные модификации конгломератов, консорциумов, холдингов, хозяйственных ассоциаций и групп.
Новая корпоративная модель предусматривает расширение кооперирования среди конкурентов, поставщиков и потребителей и тем самым меняет представление о границах организации. Профессиональные знания и умения каждого партнера позволяют создавать «лучшую во всем» организацию, в которой любая функция и процесс реализуются на мировом уровне. Компании соединяются вместе для того, чтобы использовать специфические рыночные возможности, которые для отдельно взятых организаций не существуют.
5.Концепция гуманизации труда, связанная с выполнением эргономических требований, приспособлением техники к рабочему, а также с преодолением отчуждения в трудовом процессе, его обогащением, повышением в его содержании творческих элементов, поощрением идентификации работников со своим трудом и профессией.
Впрочем, нередко высказывается мнение о том, что современная роль гибких постфордистских методов явно преувеличена. Утверждается, что если и был достигнут значительный прогресс в отношении функциональной гибкости и улучшения условий труда, то успехи в деле его обогащения, а особенно в совмещении планирующих (концептуальных) и чисто исполнительских функций, намного скромнее. Более того, автоматизация и компьютеризация производства породили новые стратегии и практики управленческого контроля, которые получили название неофордизма. И большинство современных форм организации труда скорее всего располагаются в пространстве между неофордизмом и постфордизмом, между деквалификацией и гибкостью (японские организации, кстати, тоже не являются исключением и имеют гибридный характер).
Некоторые характеристики организаций, построенных в соответствии с классическими и современными подходами, приведены в табл.3.1.
Таблица 3.1.Сопоставление характеристик организации

Эффективная организация
1. Процесс руководства не включает доверия и ответственности. Подчиненные не чувствуют свободу в обсуждении рабочих проблем со своим руководством, которое не считается с их идеями и мнениями.
1. Процесс руководства включает доверие и ответственность руководителей и подчиненных по всем вопросам. Подчиненные свободны в обсуждении рабочих проблем с руководителями, считающимися с их идеями и мнениями.
2. Мотивационный процесс включает только физические, экономические мотивы, мотивы безопасности посредством использования санкций; неблагосклонное отношение к организации, превалируют связи наемных работников.
2. Мотивационный процесс охватывает широкий круг мотивов посредством методов участия. Отношение к организации и ее целям благосклонное.
3. Процесс коммуникации таков, что информация поступает вниз, имеет тенденцию к искажению, неточности и рассматривается подчиненными с подозрением.
3. Процесс коммуникации таков, что информация свободно перемещается по всей организации – вверх, вниз и горизонтально. Информация точная и неискаженная.
4. Процесс взаимодействия закрытый и ограниченный, подчиненные мало влияют на цели, методы и деятельность подразделений.
4. Процесс взаимодействия открытый и широкий; и руководитель, и подчиненный могут воздействовать на цели, методы и деятельность подразделения.
5. Процесс принятия решений происходит только на самом верху организации, он относительно централизован.
5. Процесс принятия решений происходит на всех уровнях путем группового участия; он относительно децентрализован.
6. Процесс постановки целей сосредоточен на самом верху организации и не стимулирует групповое участие.
6.Процесс постановки целей побуждает к групповому участию.
7. Процесс контроля централизован, упор делается на порицании за ошибки.
7.Процесс контроля распылен по всей организации, акцент делается на самоконтроле и решении проблем.
8. Цели производства низки и пассивно ищутся руководителями, которые не предпринимают ничего для развития человеческих ресурсов организации.
8. Цели производства высоки и активно ищутся руководителями, понимающими необходимость реализации комплекса мер для развития человеческих ресурсов.

Оцените статью
Добавить комментарий