Характеристики экономических организаций — Учебное пособие Иваново 2001 удк 658. 01 (075)

^ Организации можно характеризовать следующими признаками:
вид организации;
величина;
длительность существования;
отраслевая принадлежность и т.д.
Виды организаций. Существует широкий набор различных организаций, начиная от частных организаций (организации с ограниченной ответственностью) до общественных (общества садоводов).
Для нас более привычным является понятие предприятия, а не организации. Понятие организации воспринимается как признак коммерческой структуры что-либо перепродающей. Вместе с тем в соответствии с Гражданским кодексом термин предприятие сохранен только для группы предприятий, находящихся в государственной или муниципальной собственности. Все остальные юридические лица получили название организаций. Организации подразделены на две подгруппы – коммерческие и некоммерческие. Гражданским кодексом определены также и организационно-правовые формы, в которых могут создаваться организации. Согласно ст. 50 ГК РФ предусматриваются следующие формы коммерческих (экономических) организаций:
хозяйственные товарищества и общества;
производственные кооперативы;
государственные и муниципальные унитарные предприятия.
Хозяйственные товарищества и общества могут быть следующих видов: полное товарищество, товарищество на вере, акционерное общество, общество с ограниченной ответственностью, зависимые и дочерние общества. Также разнообразны и организационные форма хозяйственных товариществ и обществ: ассоциации, картели, банки, биржи, комбинаты, концерны, компании, консорциумы, объединения, предприятия, фирмы и т.д.
Величина. Определение величины организации достаточно сложная задача. В качестве критериев можно использовать, например:
количество занятых людей;
величину контролируемых финансовых ресурсов;
величину имеющихся материальных ресурсов;
объем располагаемой информации или знаний и т.д.
Проблема заключается в том, что, как правило, величина организации является основанием для воздействия со стороны объектов внешней среды. Наиболее ярким примером могут являться налоговые льготы «малым» предприятиям и «негативное» отношение (антимонопольное регулирование) к большим организациям. В качестве классификационных признаков отнесения организаций к той или иной группе чаще всего используют такие легко доступные для анализа критерии, как число занятых, объем продаж (оборот) и балансовая стоимость активов. Обычно по размерам организации группируются на крупные, средние и малые. Но в связи с тем, что ни один из них не дает достаточно веских оснований для отнесения организации к той или иной группе, на практике применяют комбинацию критериев.Например, по методологии, используемой Европейским союзом с января 1995 г., предлагаются следующие параметры отнесения предприятий к малым и средним (табл. 5.1). В нашей стране начиная с 1996 г. используется комбинированный подход, нашедший отражение в Федеральном законе от 14 июня 1995 г. № 88-ФЗ «О государственной поддержке малого предпринимательства в Российской Федерации». К субъектам малого предпринимательства относят коммерческие организации – юридические лица, в уставном капитале которых доля государственной собственности Российской Федерации и субъектов Российской Федерации, муниципальной собственности, общественных и религиозных организаций, благотворительных и иных фондов не превышает 25 %; доля, принадлежащая одному или нескольким юридическим лицам, не являющимся субъектами малого предпринимательства, не превышает 25 %. Средняя численность работников в таких организациях не превышает:
в промышленности, строительстве и на транспорте – 100 человек;
в сельском хозяйстве и научно-технической сфере – 60 человек;
в оптовой торговле – 50 человек;
в розничной торговле и бытовом обслуживании населения – 30 человек;
в остальных отраслях и при осуществлении других видов деятельности – 50 человек.
Размеры средних предприятий по критерию численности занятых определяются в интервале от 100 до 300 (от 50 до 250 человек по методологии ЕС), крупных – от 300 (а в некоторых отраслях – от 500) и выше. Именно последним принадлежит ведущая роль в современной экономике, хотя их число относительно невелико.
По участию в различных секторах производства организации подразделяются на четыре типа, в каждый из которых входит несколько отраслей, однородных по своему месту в технологическом цикле:
отрасли первичного цикла, занимающиеся добычей сырья, включают организации и предприятия сельского, лесного и рыбного хозяйств, угольной промышленности и т.д.;
отрасли вторичного цикла, в состав которых входят организации и предприятия обрабатывающей промышленности, например машиностроения, металлообработки, автомобилестроения и т. д.;
отрасли третичного цикла, предприятия и организации которого оказывают услуги, необходимые для нормальной жизнедеятельности отраслей первых двух секторов. Это банки, страховые компании, образовательные учреждения, туристические агентства, розничная торговля и др.;
к четвертому сектору относят все организации и институты, которые занимаются такой прогрессивной и быстро развивающейся сферой человеческой деятельности, как информационная технология. Этот сектор сформировался сравнительно недавно, но его значение и потенциал растут с такой скоростью, с которой во всем мире увеличивается роль информации в управлении большими и сложными системами.
Таблица 5.1.^
Класспредприятия
Численность занятых, чел.
Годовой оборот, млн ЭКЮ
Баланс, млн ЭКЮ
Малое
Менее 50
Менее 4
Менее 2
Среднее
50-250
Менее 16
Менее 8
Некоторые организации существуют более тысячи лет. Другие существуют не столь долго. В некоторых случаях роспуск организации может быть запланирован в начале ее деятельности: она прекращает существовать, если только поставленная цель была выполнена.
Исходя из изложенных выше определений, характеристик и признаков исследование организаций в основном сосредоточивается на изучение структур, функционирования и эффективности организаций, а также поведения групп и отдельных лиц внутри них.Более полное определение рассматриваемого предмета исследований включает следующие его аспекты:1) группировку задач в целях определения видов работ;2) группировку видов работ в секторы, отделы и более крупные под разделения, например в отделения;3) делегирование полномочий, распределение ответственности и определение числа уровней в иерархии управления;4) создание такого организационного климата, который побуждает работников вносить максимальный вклад в достижение целей организации;5) проектирование систем коммуникаций, обеспечивающих эффективность процессов принятия решений, контроля и координации;6) построение такой организации, которая чувствительна к изменениям внешней среды и способна к ним адаптироваться, в частности посредством нововведений.Первые три аспекта относятся к традиционным понятиям о структуре, а три последних – к более современным направлениям: изучение структуры, функционирование и эффективность работы организации. В любом случае перечисленные аспекты становятся объектом поиска решения для тех, кто ищет пути построения эффективной организации. И если решения оказываются неверными, то в построении и функционировании организации возникают недостатки, которые могут проявляться в следующем:1. В принятии несвоевременных и необоснованных решений. Такие решения принимаются, если:а) лица, принимающие решения, перегружены;б) отсутствует информация, необходимая для принятия решений;в) решения принимаются не тем руководителем или не на соответствующем уровне;г) организационный климат не стимулирует высокую эффективность работы.2. В отсутствие единой основы для выполнения функций. Это приводит к отклонениям и разногласиям. Например, может отсутствовать единая политика найма и оплаты труда.3. В неудовлетворительной координации работы подразделений:а) недостаточно согласованы цели. При этом работники различных служб имеют разные системы приоритетов и, руководствуясь противоречивыми целями, предпринимают несогласованные действия. Классическим примером являются действия управляющего транспортной службой, который считает, что стоимость тонно-километра перевозки груза, независимо от направления, не должна превышать определенной величины. Вследствие чего отправление товаров задерживается до формирования полной партии отгрузки. При этом может создаваться впечатление эффективной работы транспортной службы, однако потери от снижения объема продаж из-за неудовлетворительного обслуживания покупателей могут значительно превышать экономию транспортных расходов;б) в работе отсутствует синхронность. Несогласованность отдельных работ во времени вызывает задержки и простои. Примеры: установка ЭВМ до того, как разработано ее математическое обеспечение; проведение рекламной кампании, не подкрепленной действиями отдельных агентов по сбыту;в) нечетко определены обязанности. Необходимая работа может оказаться невыполненной, поскольку каждый работник считает, что за ее выполнение отвечает кто-то другой. Простой пример: отдел управления качеством устанавливает новые стандарты, предполагая, что руководители производства проинформируют исполнителей о повышении требований. Производственники со своей стороны могут считать, что это должен сделать отдел управления качеством. Подобные ситуации могут складываться и на более высоких уровнях управления в отношении новых продуктов, сфер сбыта и изменений в технической политике;г) недостаточно экономична система координации. Координация осуществляется через специальный персонал, посредством личного контроля, совещаний, инструкций, постановки целей; оперативных планов и формальных процедур. Эти средства становятся все более сложными и дорогими по мере роста числа лиц, с которыми необходимо проводить согласования. Поэтому, если даже координация удовлетворительна, ее стоимость может быть снижена путем перегруппировки работ.4. В возникновении разрушительного конфликта. Если члены организации часто вступают в конфликт друг с другом, единство действий становится все менее возможным. Хороший организационный климат складывается там, где обсуждение проблем проходит активно и четко, но без крайностей и ожесточения.5. В недостаточной чувствительности к техническому прогрессу и изменениям внешней среды. Чтобы быть эффективной, организация должна не только иметь четко определенные цели, необходимые ресурсы и механизм их сбалансированного распределения в соответствии с целями, но и уметь адаптироваться к изменениям, если она хочет выжить. Хорошо известны ошибки, связанные с применением старых приемов к решению новых проблем, когда не осознаются изменения проблем или не мобилизуются ресурсы на решение новых задач.

Если сравнивать две организации, характеризующиеся одинаковой технологией, производственной мощностью и другими технологическими факторами, то всегда можно обнаружить различия в поведении сотрудников, в отношениях между подчиненными и руководителями, в отношении сотрудников к организации, в отношениях сотрудников с клиентами и т. д. Это связано с тем, что организация помимо системы властных отношений и регулирующих норм предполагает взаимодействие людей как личностей. Существующую систему этих отношений и можно рассматривать как организационную культуру.Для более наглядного представления приведем следующие характерные черты организации, которые отличают ее от других организаций с точки зрения организационной культуры:
1. допускаемая степень ответственности, свободы и независимости определенного человека.
2. Допустимый риск – степень поощрения нововведений, настойчивость, способность идти на риск.
3. Направление – исходя из каких ценностей организация создаёт новые цели и на что рассчитывает.
4. Интеграция – степень, в соответствии с которой подразделения функционируют как единое целое.
5. Поддержка управления – уровень того, как управление обеспечивает взаимоотношения и поддержку своим подчиненным.
6. Контроль – набор правил и способы надзора, которые употребляются для того, чтобы предвидеть и контролировать поведение работников.
7. Идентификация – степень отождествления работников с организацией в целом.
8. Система вознаграждений – степень зависимости вознаграждения от результатов труда (порядок распределения поощрений – надбавок к зарплате, премий, пособий).
9. Допустимость конфликтов и открытой критики.
10. Модели общения – характер общения внутри организации в соответствии с иерархией власти.
С помощью этих характеристик можно оценить восприятие организации служащими. Нравятся ли они конкретному работнику или нет, в данном случае не имеет значения. В этом смысле организационная культура существует как бы независимо от членов организации и определяет правила их поведения.Таким образом, понятие организационной культуры основано на рассмотрении организации как некоторого цельного социального сообщества, которое имеет свои цели, ценности и стиль поведения. Оно связано с миссией организации, ее предназначением и характером деятельности.Различные авторы по-разному формулируют определение понятия организационной культуры.Так в [17,с.327] указывается, что «организационная культура  это набор наиболее важных предложений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентиры передаются индивидам через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения».
По определению исследователя этой проблемы Э. Шейна, организационная культура представляет собой набор приемов и правил решения проблем внешней адаптации и внутренней интеграции работников, правил, оправдавших себя в прошлом и подтвердивших свою актуальность. Обязательно, чтобы эти правила могли быть восприняты – путем обучения – новыми членами коллектива как жизненно важные для выявления возникающих перед ними проблем и изыскания путей их решения [18,с.44].
По мнению других авторов [19,с.69-70], под организационной культурой понимаются такие позиции, точки зрения и манера поведения, в которых воплощаются основные ценности. Организационная культура может рассматриваться как выражение ценностей, которые воплощены в организационной структуре и в кадровой политике, оказывая на них свое влияние.Большинство авторов сходится на том, что организационная культура представляет собой сложную композицию важных предложений (часто не поддающихся формулированию), бездоказательно принимаемых и разделяемых членами коллектива. Часто организационная культура трактуется как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами.Организационная культура с точки зрения бизнеса концентрирует в себе политику и идеологию жизнедеятельности фирмы, систему ее приоритетов, критерии корпоративизма, распределения власти, мотивации, защиты ценностей.Несмотря на очевидное разнообразие определений и толкований организационной культуры, в них есть общие моменты. Так, в большинстве определений авторы ссылаются на образцы базовых предложений, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях. Эти предложения часто связаны с восприятием индивидуумом окружающей его среды (группы, организации, общества, мира) и регулирующих ее переменных (природа, пространство, время, работа, отношения и т. д.). Нередко бывает трудно сформулировать это восприятие применительно к организации.Ценности (или ценностные ориентации) являются второй общей категорией, включаемой в определение организационной культуры. Ценности ориентируют индивидуума в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым.Третьим общим атрибутом понятия организационной культуры считается «символика», посредством которой ценностные ориентации «передаются» членам организации. Многие фирмы имеют специальные, предназначенные для всех документы, в которых они детально описывают свои ценностные ориентации. Однако содержание и значение последних наиболее полно раскрываются работниками через «ходячие» истории, легенды и мифы, которые оказывают иногда больше влияния на индивидуумов, чем те ценности, которые записаны в рекламном буклете компании.
Ключевым понятием для определения организационной культуры является человеческая среда [20]. Культура является продуктом взаимодействия:
фирмы как формальной организации, имеющей в качестве целевой функции максимизацию дохода;
отдельных индивидуумов, участников организации, обладающих целым спектром индивидуальных интересов и потребностей;
коллектива в целом и отдельных социальных групп, сформировавшихся в пределах организации;
внешней среды фирмы, предъявляющей свои требования к способам ее жизнедеятельности.
Все интересы, потребности, целевые функции, существующие в пространстве экономической организации, «просеиваясь» через «сито» человеческой среды, формируют феномен организационной культуры, то есть отдельное хозяйственное явление становится фактом культуры, если оно получает признание человеческой среды, сотрудников фирмы.Свойство организационной культуры базируется на следующих существенных признаках:1. Всеобщность организационной культуры выражается в том, что она охватывает все виды действий, осуществляемых в организации. Понятие всеобщности имеет двойной смысл: с одной стороны, организационная культура – это форма, в которую облекаются хозяйственные акты. Например, организационная культура может определять тот или иной порядок разработки стратегических проблем, процедуры найма новых работников, а также способы контактов между различными подразделениями организации. С другой – культура является не просто оболочкой жизнедеятельности организации, но и ее смыслом, элементом, определяющим содержание хозяйственных актов. Культура сама по себе превращается в одну из стратегических целей фирмы. Всеобщность, неопределенность и размытость границ организационной культуры позволяют некоторым специалистам отождествлять ее с понятием «организационный климат».2. Неформальность организационной культуры определяется тем, что ее функционирование практически не связано с официальными, установленными в приказном порядке правилами организационной жизни. Организационная культура действует как бы параллельно с формальным хозяйственным механизмом, хотя обе (формальная и неформальная) системы координации действий представлены одними и теми же субъектами. Отличительной чертой организационной культуры по сравнению с формальным механизмом является преимущественное использование устных, речевых форм коммуникаций, а не письменной документации и инструкций, как это принято в формальной системе. К организационной культуре относятся только те неформальные контакты, которые соответствуют ценностям, принятым в рамках культуры. Неформальность организационной культуры является причиной того, что параметры и результаты воздействия культуры практически невозможно измерить при помощи количественных показателей. Они могут быть выражены только качественным термином «лучше-хуже».3. Устойчивость организационной культуры связана с таким общим свойством культуры, как традиционность ее норм и институтов. Становление любой организационной культуры требует длительных усилий со стороны управляющих и предпринимателей. Но, будучи сформированными, ценности культуры и способы их реализации приобретают характер традиций и сохраняют устойчивость на протяжении нескольких поколений работающих в организации.

Наиболее полно организационную культуру характеризуют следующие ее функции [20,с.193-197].
1. Охранная функция культуры. Культура служит своеобразным барьером для проникновения нежелательных тенденций и отрицательных ценностей, характерных для внешней среды. Таким образом, она нейтрализует действие негативных внешних факторов. Организационная культура как элемент «видимой руки» и сознательно формируемый феномен четко определяет границы, в рамках которых прекращается действие механизма цен и неопределенность уступает место целенаправленным и планомерным действиям предпринимателей и управляющих. Она включает в себя специфическую систему ценностей, особый климат и тем самым создает неповторимый облик фирмы, позволяющий отличать ее от других фирм, субъектов хозяйственной жизни и от внешней среды в целом.
2. Прививая определенную систему ценностей, синтезирующую интересы всех уровней организации, организационная культура создает ощущение идентичности у индивидуумов и групп – ее участников. Это позволяет каждому субъекту внутрифирменной жизни произвести следующие действия:
лучше осознать цели организации;
приобрести наиболее благоприятное впечатление о фирме, в которой он работает;
ощутить себя частью единой системы и определить свою ответственность перед ней.
3. Регулирующая функция. Организационная культура включает в себя неформальные, неписаные правила, которые указывают на то, как люди должны вести себя в процессе работы. Эти правила определяют привычные способы действий в организации: последовательность совершения работ, характер рабочих контактов, формы обмена информацией и т. д. Таким образом, задаются однозначность и упорядоченность основных хозяйственных актов.Интегрирующая и регулирующая функции способствуют росту производительности в организации по следующим причинам:
ощущение идентичности и восприятие ценностей организации позволяют повысить целеустремленность и настойчивость участников организации в выполнении своих задач;
наличие неформальных правил, упорядочивающих организационную деятельность и устраняющих несогласованность и разнонаправленность действий, создает экономию времени в каждой хозяйственной ситуации.
4. , или функция субститута формальных отношений. Сильная организационная культура, способная к эффективному замещению формальных, официальных механизмов, позволяет фирме не прибегать к чрезмерному усложнению формальной структуры и увеличению потока официальной информации и распоряжений. Таким образом, происходит экономия на издержках управления в организации потому, что многие элементы культуры для своего воспроизводства не требуют специальных усилий и затрат.При анализе замещающей функции возникает вопрос: не приводит ли указанный процесс к постепенному вытеснению и подтачиванию формальной структуры организации, что, по сути, означает разрушение формальной организации как таковой. Такой опасности в условиях развитой культуры не существует, поскольку суть сильной организационной культуры как раз и заключена в органичном сочетании ценностей формальной организации с прочими ориентирами деятельности людей.
5. Наличие организационной культуры облегчает взаимное приспособление работников к организации и организации к работнику. Организационная культура позволяет новым работникам наиболее эффективно «вписаться» в хозяйственную систему и способ человеческих взаимодействий, характерный для данной организации. Адаптация осуществляется посредством совокупности мер, называемых социализацией. В свою очередь, возможен противоположный процесс – индивидуализация, когда фирма организует свою деятельность таким образом, чтобы максимально использовать личностный потенциал и возможности индивидуума для решения собственных задач.
6. Культура всегда связана с образовательным, воспитательным эффектом. Фирмы похожи на большие семьи, поэтому управляющие должны заботиться о подготовке и образовании своих работников. Результатом таких усилий является увеличение «человеческого капитала», то есть приращение знаний и навыков работников, которые фирма может использовать для достижения своих целей. Таким образом, организация расширяет количество и качество экономических ресурсов, находящихся в своем распоряжении.
7. Поскольку культура в конечном итоге воплощается в результатах хозяйственной деятельности – экономических благах, постольку организационная культура, продуцируя более внимательное и серьезное отношение к работе, способствует повышению качества товаров и услуг, предлагаемых экономической организацией. Другими словами, качество работы и рабочей среды переходит в качество продукции.
Другая группа функций определяется необходимостью адаптации фирмы к своей внешней среде. К ним относятся следующие функции:
1. Учет целей, запросов, интересов потребителей, отраженный в элементах культуры и прежде всего в системе ценностей фирмы, способствует установлению более прочных и непротиворечивых отношений фирмы со своими покупателями и клиентами. Многие современные фирмы выделяют заботу о потребителях в качестве наиболее значимой и широко декларируемой ценности.
2. Организационная культура вырабатывает правила взаимоотношений с партнерами, предполагающие не юридическую, а моральную ответственность перед ними. В этом смысле организационная культура развивает и дополняет нормы и правила поведения (элементы «невидимой руки»), выработанные в рамках экономической культуры рыночного порядка.
3. экономической организации к нуждам общества. Действие этой функции повышает операбельность внешней среды, создает наиболее благоприятные внешние условия для деятельности фирмы. Ее эффект, в отличие от предыдущей функции, скорее всего, заключен не в повышении производительности экономической организации, а в устранении барьеров, преград, нейтрализации воздействий, связанных с нарушением или игнорированием фирмой правил общественной игры. То есть здесь выгода фирмы заключена не в получении экономических «плюсов» – выигрышей, а в устранении экономических «минусов» – убытков.
Внешняя среда может быть неблагоприятна для фирмы не только потому, что она неопределенна и хаотична, но еще и потому, что она заключает в себе нормы и ценности, не совпадающие с внутрифирменными целями, поэтому фирма должна не только ограждать себя от окружающей среды, но и адаптироваться к ней. Второй момент, определяемый осуществлением функции приспособления к внешней среде, имеет, как ни парадоксально, внутреннюю направленность. Он связан с применением, гармонизацией внутренних ценностей работников организации. С одной стороны, отдельный работник, является участником экономической организации и разделяет ее специфические корпоративные интересы. С другой – он представитель определенного социума, носитель общественных ценностей. Чем больше будут несовпадение и противостояние друг другу элементов из двух ценностных групп, тем выше вероятность внутреннего конфликта у работника, что ведет к потере рабочей ориентации, снижению производительности труда. Поэтому функцией организационной культуры является нахождение наиболее непротиворечивого сочетания корпоративных ценностей и ценностей внешней среды.

Большое экономическое и идеологическое значение организационной культуры в современных условиях делает процессы ее формирования и динамичной трансформации объектом борьбы разных сил. Суть этой борьбы сводится к дилемме: быть ли организационной культуре средством изощренного и узкогруппового манипулирования сознанием и поведением людей или мощным объединяющим, конструктивным и одухотворяющим началом в деятельности современных хозяйственных организаций [20,с.46-47]. При организации труда тейлоровского типа традиционные условия производства объективно не требовали использования моральной мотивации и заинтересованности работников в коллективном новаторском поиске. В современной же рыночной экономике на первый план выдвигаются люди, способные взять на себя высокую ответственность, стремящиеся реализовать свои творческие и организаторские способности. В итоге как бы смыкаются два потока. Все большее число хозяйственных руководителей приходит к выводу о «невозможности больше контролировать людей посредством принуждения, бюрократии и формальных правил». В то же время, как показывает практика, значительные слои работников, чтобы повысить эффективность и качество работы при условии, что администрация будет прислушиваться к их идеям и мнениям, поддерживают атмосферу сотрудничества и инновационный климат в компании. Таким образом, с переходом от «поддержания стабильности» к «управлению изменениями» бизнес сталкивается с противоречиями между объективной необходимостью предоставить значительную свободу научно-технического и хозяйственного творчества персоналу и административно-политической потребностью сохранять над ним контроль. Базой такой стратегии предстает существенно активизировавшийся процесс делегирования разнообразных прав собственности. Этот процесс затрагивает разные категории работников (управляющих, высококвалифицированных рабочих, специалистов) и осуществляется в разнообразных формах: от участия работников в акциях и привлечения их к принятию хозяйственных решений до расширения свободы действий на рабочем месте и образования хозяйственно самостоятельных внутрифирменных подразделений под конкретные нововведения. В совокупности все это, несомненно, повышает собственнический статус трудящихся, выводя его за пределы собственности только на свою рабочую силу и подключая трудящихся к предпринимательским функциям, связанным с развитием производства. В итоге ряд категорий работников, приобщаясь к распорядительно-пользовательским функциям, вовлекается тем самым в процесс присвоения. В то же время ключевые собственники капитала, делегировав часть своих функций персоналу, концентрируют внимание на подлинно стратегических, жизненно важных для корпорации факторах (технология, информация и т. п.). Одним из таких факторов и выступает организационная культура, четкий контроль над которой позволяет в конечном счете контролировать и все остальное.На рубеже 80–90-х годов предпринимательство столкнулось с растущим культурно-этическим плюрализмом в мире. По мнению участников представительной XXI международной конференции по управлению персоналом (Венеция, 1989 г.), руководители, ориентирующиеся на глобальную стратегию, должны учитывать различия между людьми в восприятии ими отношений власти (чувство неравенства), организационных правил (гибких и жестких), а также соотношение принципов индивидуализма и коллективности, конкуренции и дружеского консенсуса и т. п. Как уже указывалось, главным средством гармонизации интересов работников в фирме выступает организационная культура.

Организационная культура играет основополагающую роль в установлении системы эффективной коммуникации и тем самым значительно сокращает объем и издержки обмениваемой информации. Предоставляя общий код для передачи информации и общую схему интерпретации сигналов, идущих от внешней среды, эта культура обеспечивает также более высокую скорость конвергенции (слияния) при принятии решений: она является, таким образом, источником серьезной экономии времени и фактором объединения для принятия решений в подгруппах. Наконец, значительно облегчая определение правил работы, разделяемых участниками, она вносит вклад в уменьшение неопределенности в том, что касается реакции участников в новых или двусмысленных ситуациях.Экономические преимущества организационной культуры обусловлены ее весьма тесной связью с проблемами информации и принятия решений в неопределенном пространстве. Но эффективность, которая достигается при этом, имеет свои пределы. Организация, обладающая глубокой внутренней культурой, склонна отдавать приоритет своим собственным ценностям, а не сигналам, идущим от внешней среды. Здесь – источник деликатной проблемы приспособляемости: об этом говорит опыт IВМ времен внедрения микроинформатики. Будучи слишком жесткой, система специфических представлений в организации может привести к стратегическим ошибкам, если принятые ценности тормозят целесообразное изменение внутренних руководящих структур.Наконец, ясно, что организационная культура, которая не может быть представлена вне мотиваций агентов и, следовательно, вне микроэкономических основ, точно так же связана с социальным окружением, в которое она вторгается. Обоснованность ценностей, которые утверждает организация в качестве фактора, связующего мотивации, и как добавление к стимулам, зависит в конечном счете от способа, посредством которого организации общаются между собой, от того, как они определяют свои позиции по отношению друг к другу, как вписываются в контекст общества. В мире иерархизированных экономических организаций невозможно исходить из гипотезы, что все агенты преследуют общую, единую цель. Сложность отношений власти и разнообразие причин, принятых свободно или по принуждению, которые побуждают вступать в организацию, условия осуществления выбора решения, когда участие уже обеспечено, обязывают теоретика принимать во внимание разнообразие мотиваций. Эта сложность не должна отпугивать аналитиков. Признание ее, наоборот, способствовало развитию некоторых важнейших исследований последних десятилетий, например о стимулах и о механизмах, которые с ними связаны. Однако исследование этих процедур в теоретическом плане и их внедрение в эмпирическом плане показывают, насколько сильно их эффективность зависит от структуры мотиваций, то есть от того, как они упорядочиваются для индивидуальных участников, а главным образом – с точки зрения подгрупп, которые составляют организацию.Организационная культура не имеет иной цели, кроме поддержки, символической или реальной, этого упорядочения. В этом смысле она активно способствует структуризации мотиваций, достижению их совместимости и, следовательно, координации решений и деятельности участников. Именно сочетание этих трех измерений (стимулирующих механизмов, структуризации мотивов и внутренней структуры) обеспечивает сплоченность и единство экономической организации. Мы можем обобщить этот принцип взаимосвязанности, если скажем, что организация формирует систему ценностей.

С точки зрения способов проявления организационную культуру можно подразделить на субъективную и объективную [4,с.157]. Субъективная организационная культура – это разделяемые работниками предположения, вера и ожидания, а также групповое восприятие организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями, существующими вне личности. Сюда включают ряд элементов «символики», особенно ее «духовной» части: герои организации, мифы, истории об организации и ее лидерах, организационные табу, обряды и ритуалы, язык общения и др. Например, характерной чертой организационной культуры в фирмах Японии является выполнение принципа «ва» (мир, гармония), требующего терпимости, соблюдения корректных и доброжелательных отношений между членами группы, согласования их целей (и подчинение, естественно, целям группы), устранения губительных эгоцентрических тенденций. Проповедуя конформизм, принцип «ва» предписывает избегать критики в целях «предохранения порядка от взрывов». Считается недопустимым принуждать критикуемого публично признавать свои ошибки, чтобы не подвергать его опасности «уронить свое достоинство».
Субъективная организационная культура служит базой для формирования управленческой культуры, т.е. стилей руководства, технологии принятия управленческих решений, характера взаимоотношений руководителя и коллектива сотрудников, профессионализма, четкости работы аппарата управления, преодоления заорганизованности, бюрократизма и т.п.
Выделяют следующие черты организационной культуры руководителя (менеджера):
спортивную походку;
опрятный внешний вид;
современный стиль в одежде и внешности;
дружелюбное отношение к каждому работнику;
постоянно хорошее настроение;
искреннюю посильную помощь работнику в семейных делах;
положительный имидж руководителя во внешней среде;
умение убеждать;
терпимость к рутинной административной работе.
Объективная организационная культура – это обычно материальное внешнее окружение организации: само здание, его архитектура, окраска, месторасположение, оборудование и мебель, цвета и объем пространства, удобства, комнаты приема, оснащение рабочих мест и т.п. Все это в той или иной степени отражает ценности, которых придерживается данная организация.Разумеется, оба эти аспекта организационной культуры активно взаимодействуют друг с другом. Однако субъективный аспект организационной культуры оказывает большее влияние на формирование как общих черт культуры, так и специфических ее отличий у разных людей и разных организаций.
Необходимо иметь в виду, что в одной организации может быть несколько «локальных» культур: преобладающая в организации культура и культура ее частей– уровней, подразделений, профессиональных, национальных, возрастных, половых и других групп. Эти различные субкультуры могут сосуществовать в пределах одной общей культуры.

Наиболее эффективными методами признаются следующие.
Объекты и предметы внимания, оценки, то, чему менеджеры уделяют особое внимание. Своими повторяющимися контролирующими действиями менеджер указывает сотрудникам, что наиболее существенно и важно для организации и чего ожидает от них руководство.
В условиях свертывания производства, сокращения продаж руководство организации, как правило, принимает ряд мер, непосредственно касающихся персонала фирмы. В организациях, в которых руководство рассматривает персонал как средство, а выплату ему зарплаты – как издержки производства, обычно предпочитают довольно резкое сокращение штатов, что, разумеется, не одобряется большинством работников. В фирмах, в которых человек рассматривается как ценнейший капитал, руководство частично сокращает рабочее время и сохраняет число занятых сотрудников, в результате чего между руководителем и большинством работников устанавливаются отношения взаимного доверия и сотрудничества.
Элементы организационной культуры более прочно усваиваются сотрудниками посредством приемов и способов демонстрации того, что и как должны они делать.
Например, показ фильма о порядке на рабочем месте, отношении к посетителям, правилах ношения униформы. В некоторых организациях разрабатываются алгоритмы: беседы с поступающим на работу, знакомство их с историей организации, экскурсия по музею организации, показ фильма о заслуженных сотрудниках фирмы и др.
Если у большинства сотрудников будет сформировано устойчивое представление, что в фирме установлены весьма справедливые оценки деятельности работников, а образцы поведения служат укреплению имиджа организации, то можно не сомневаться в том, что культура организации будет формироваться в нужном русле.
Это один из основных методов поддержания культуры в организации. Преуспевающие фирмы при подборе кандидатов на выдвижение чаще всего отдают приоритет своим сотрудникам или по рекомендации своих сотрудников привлекают специалистов из других фирм. Весьма распространенным является также сотрудничество кадровых служб организаций со студентами. При этом большое внимание уделяется не только интеллектуальным возможностям студентов, их знаниям, но и их способности адаптироваться к коллективу, данной модели культуры фирмы.
т.е. стандартные и повторяющиеся мероприятия, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Нередко на предприятиях совершаются обряды перехода – представление вышестоящим руководителем человека, переведенного на новую должность, его новому коллективу, визиты вежливости коллег-смежников и т.д.
На многих фирмах систематически (раз в месяц, раз в неделю) проводятся совместные обеды, в которых принимают участие высшее руководство фирмы и специально приглашенные рабочие, специалисты.
, суть которого – признание существующего положения удовлетворительным. Цель этого обряда – поддерживать чувство общности, объединяющее работников. Формой реализации этого обряда являются ежегодные приемы, в которых участвуют высшее руководство, основные держатели акций, некоторые сотрудники, главные клиенты, представители местного сообщества и т.д. Даже некоторые управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры.
Большое воздействие на поддержание и формирование организационной культуры оказывает руководитель-лидер, который заявляет фундаментальные ценности организации и воодушевляет работников претворять их в жизнь. Это предполагает наличие искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит. Такими лидерами являются основатели компании, а также менеджеры, которые принесли фирме наибольший успех. Кроме них в мифологии предприятий используются и другие типы «героев», которых наделяют различными достоинствами: «неповторимый экспериментатор», «неутомимый труженик», «подвижник-новатор» и т.п.

Многие исследователи уделяют внимание влиянию российской национальной культуры на культуру деловых (коммерческих) организаций.
Во-первых, в прошлом типичным проявлением организационной культуры российских предпринимателей была забота о ближнем, патернализм. Это было обусловлено рядом причин, и прежде всего слабой социальной политикой государства, а также особенностями православной этики. Когда в Западной Европе и Америке уже развивалось государственное страхование, царское правительство разработало законопроект (1906), обязавший предпринимателей финансировать все социальные программы применительно к своим рабочим. Крупные российские бизнесмены, расширительно толкуя этот законопроект, начали строить при фабриках больницы, родильные приюты, школы и жилье для рабочих и служащих, полностью оплачивая их содержание. Тогда же появилась традиция отдыха и лечения рабочих на курорте за счет предприятия. Иван Сытин для этих целей построил собственный санаторий в Крыму. Е.И. Коновалова построила рабочий поселок с 120 домами, которые сдавались в аренду с погашением стоимости в течение 12 лет.
Православная этика стала неотъемлемой частью культуры предпринимательских организаций, руководствующихся принципом «Возлюби ближнего как себя самого».
Во-вторых, типичным было соотношение группового и индивидуального начала в организационной культуре. Для россиянина группа (бригада, артель) всегда была очень важна как защита от безответственности власти. Еще в конце прошлого века А. Энгельгардт отмечал, что русские в принципе любят работать вместе, но не любят огульного подхода к ним во время работы и предпочитают, чтобы их вознаграждали индивидуально. Исследования показали: россияне опасаются, что при групповой работе кто-то прокатится «зайцем» за их счет. Этот страх проявляется в России сильнее, чем в странах Западной Европы.
В-третьих, можно отметить особенности участия рядовых работников в управлении. Участие в управлении невозможно без принятия отдельными работниками на себя определенных обязательств и ответственности, но в интересах организации в целом. Исследования показывают, что у россиян коэффициент участия в управлении выше, чем у американцев, – соответственно 3,2 и 2,3. Это удивительно, поскольку в России власть никогда не баловала людей участием в управлении и обращалась к ним только в моменты кризиса. Но есть одна особенность участия россиян в управлении: россиянин щедр на конструктивные предложения для верхних этажей управления, но, как правило, уклоняется от их реализации и не хочет брать ответственность за их последствия. Однако в истории российских организационных бизнес-структур есть примеры их изменения под влиянием предложений рядовых сотрудников. Например, в Товариществе нефтяного производства братьев Нобиль назрела необходимость децентрализации управления Товариществом. Несколько лет правление отклоняло все предложения о необходимости децентрализации управления и расширения прав руководителей регионов. Но под «нажимом» рядовых агентов на IV съездов 1907 г. правление констатировало, что «каждый из заведующих держится во вверенном ему районе своей торговой политики».
В-четвертых, существует тенденция усиления элементов профессионализма в культуре организаций России. Период существования российского бизнеса за счет дилетантской нахрапистости, агрессивной безнравственности подходит к концу. Опрос показал, что 70 % респондентов-бизнесменов заинтересованы в дальнейшей профессионализации своих умений и навыков. Это означает изменение ценностных установок, мотивов, поведенческой культуры многих руководителей российских коммерческих организаций. Процесс переключения ценностей на профессиональное самосовершенствование у ведущих групп российских предпринимателей дает основание прогнозировать качественное развитие российского бизнеса в ближайшие 5–7 лет. Культура организации – весьма подвижный феномен. Обычно организация растет за счет привлечения новых членов, приходящих из организаций, для которых характерна другая культура, и волей-неволей привносящих в нее элементы другой культуры.
В связи с этим полезным является введение понятий «сильная» и «слабая» культуры. Культура тем сильнее, чем больше членов поддерживают цели организации, и, следовательно, сильная культура обладает большим влиянием на работников, чем слабая. Специфическим результатом сильной культуры является малая текучесть рабочей силы. Сильная культура демонстрирует наличие согласия между служащими в вопросах о целях существования организации.

Оцените статью
Добавить комментарий